Почему ушла с российского рынка хонда: Японские СМИ рассказали, почему автомобили Honda уходят из России

Японские СМИ рассказали, почему автомобили Honda уходят из России

Honda
Фото Stara Blazkova

Иван Бахарев, 04 февраля 2021, 16:37

Из-за усложнившийся экономический ситуации и смещения спроса в сторону недорогих автомобилей уход Honda из России был ожидаемым и назревал еще с 2015 года. Об этом заявил журналист японского издания «Асахи симбун», рассуждая над причинами, по которым Honda решила покинуть российский рынок в 2022 году.

Автор отметил, что, в отличие от многих других обосновавшихся в России марок, компании Honda, Suzuki и Subaru пошли другим путем и решили продавать импортируемые автомобили, поставляемые напрямую со своих заводов в Японии. Тогда они руководствовались тем, что издержки при локализации производства слишком высокие, сохранить должное качество сборки на других заводах сложно, а инвестклимат в России оставляет желать лучшего.

Honda CR-V. Фото Honda

Honda Pilot. Фото Honda

Как показало время, россияне это оценили, и в 2008 году Honda поставила рекорд продаж на российском рынке, реализовав 89 152 своих машины. Рыночная доля японского бренда тогда достигала 2,9%, однако потом случилось сразу несколько кризисов (2008—2010 и 2014 годы), и спрос на автомобили Honda у россиян сошел на «нет». К слову, в 2020 году компания продала в России всего 1508 автомобилей – почти в 60 раз меньше, чем двенадцать лет назад.

Параллельно вырос спрос на недорогие автомобили, среди которых выделяются LADA, KIA, Hyundai, Renault и Volkswagen. Все они локализовали свое производство в России и получают за это целый ряд правительственных льгот.

Напомним, в конце декабря Honda официально объявила об уходе с российского рынка, анонсировав окончательное завершение поставок своих машин в 2022 году. В пресс-службе компании объяснили это решение «стратегией развития автомобильного бизнеса Honda Motor, направленной на реструктуризацию операций в условиях продолжающихся изменений в мировой автомобильной промышленности».

Источник: Асахи симбун

Японские СМИ объяснили, почему Honda ушла из России — журнал За рулем

Уход Хонды из России был ожидаем еще в 2015 году, полагает эксперт японского издания.

Материалы по теме

Журналист японского издания «Асахи симбун» проанализировал причины, по которым марка Honda покинула российский рынок легковых автомобилей, и полагает, что это решение назревало уже давно.

В 2000-х годах в России бурно развивалась автомобилизация, машин продавали так много, что поставки от зарубежных производителей не могли угнаться за спросом. В 2002 году американская компания Ford открыла собственный завод в России, а в 2005 году французская Renault также начала производство на заводе совместного предприятия. Во второй половине 2000-х азиатские компании, такие как Toyota, Nissan и Hyundai из Южной Кореи, также начали локальное производство в России. Позже к ним присоединились Mitsubishi Motors и Mazda.

Такие производители, как Honda, Suzuki и Subaru, пошли другим путем и остановились на политике поставок готовых автомобилей в Россию. Тогда они исходили из того, что масштабы продаж в России ограничены, будущее и местная инвестиционная среда неопределенны, издержки производства высокие и есть проблемы с обеспечением качества продукции при местном производстве.

Продажи автомобилей Honda достигли максимума в 2008 году — 89 152 единицы, ее доля составила 2,9% рынка легковых автомобилей в России. Потом, по мере ухудшения экономической ситуации, доля стремительно сокращалась, а за последние два года она составляла всего 0,1%. В 2020 году компания продала всего 1508 автомобилей.

Дело в том, что за последнее десятилетие рынок продаж легковых автомобилей в России изменился не только в результате снижения продаж, но и стал сложным в качественном и структурном отношении для японских производителей.

Усилился спрос на недорогие автомобили, здесь лидирует Lada, которая является брендом местного российского производителя (но теперь в рамках альянса Renault-Nissan). Вслед за ней следуют корейские Kia, Hyundai, французский Renault, немецкий Volkswagen и т. д. Все они выпускают машины на своих российских заводах при одновременном получении налоговых льгот.

В 2010-х корейские производители представили мощные продукты с превосходными показателями стоимости в категории «B» (компактные автомобили), а японские производители полностью лишились массового сегмента. Тогда японцы переключились на кроссоверы, относящиеся к более дорогому ценовому диапазону, однако этот сегмент отличается малым разнообразием моделей и низкими продажами, поэтому зарабатывать стало сложнее.

По данным на 2008 год, общая доля японских производителей в продажах легковых автомобилей в России составляла около 25%. В 2020 году этот показатель упал до 16%. Кроме того, Honda стало трудно выживать, потому что она не может продемонстрировать конкурентоспособную цену с точки зрения местного производства. Первый звонок прозвучал в 2015 году, когда компания «Хонда Мотор Рус» объявила, что со следующего года приостановит импорт и продажи и сосредоточится на поставках запчастей и послепродажном обслуживании. Хотя импорт автомобилей Honda в Россию продолжался, компания перешла на другую схему поставок, когда каждый дилер должен был осуществлять импортные операции из Японии самостоятельно. При отсутствии помощи импортера в области рекламы и логистики дилеры оказались в затруднительном положении, бизнес стал малоприбыльным, и количество продавцов в России резко сократилось.

В то время российские СМИ писали, что это вежливое «прощай» в японском стиле. Другими словами, с тех пор Honda поступательно готовилась полностью покинуть российский рынок.

В последнее время на российском рынке продавалось всего два типа среднеразмерных внедорожников Honda — CR-V и Pilot, однако из-за отсутствия производства они существенно дороже, чем аналогичные продукты конкурентов. А 30 декабря прошлого года «Хонда Мотор Рус» объявила, что к концу 2021 года поставки автомобилей Honda на российский рынок будут полностью прекращены. В прошлом году Honda Group продала около 5 млн автомобилей по всему миру. При таких обстоятельствах слишком затратно выделять управленческие ресурсы на российский рынок, где больше чем 1500 авто в год продать все равно не удастся.

Кстати, российский автомобильный рынок покинула не только Honda. В 2015 году такое решение приняла американская компания General Motors, а в 2019-м свернул бизнес в России и Ford, который первым организовал здесь местное производство.

Можно сказать, что по мере ухудшения рыночной конъюнктуры отсеивается все больше автоконцернов. В 2000-е годы экономика России раздувалась как мыльный пузырь, и уход одного за другим игроков с российского рынка вызывает «чувство растерянности», пишет японское издание.

Фото: Depositphotos

каких автомобилей мы лишились в 2015-м :: Autonews

Ушли и не вернулись: каких автомобилей россияне лишились в 2015-м

Финансовый кризис и падение спроса на автомобили заставляет импортеров оптимизировать линейки моделей и сокращать выбор. Еще в начале года было объявлено об уходе с рынка брендов Opel и Chevrolet, закрылись представительства некоторых китайских марок, фактически прекратил работу импортер Honda. Остальные выводили с рынка малопопулярные модели, пересматривали наборы комплектаций и завлекали клиентов финансовыми программами. Помимо потерь, есть и приобретения. Так, в Россию вернулась Ford Fiesta, причем локализованная модель выпускается в кузовах седан и хэтчбек. АвтоВАЗ, вопреки планам, пока сохранил производство Priora, которая пользуется стабильным спросом. Некоторые модели Chevrolet вернутся к нам под узбекским брендом Ravon. А представительство Hyundai даже строит планы на экспорт – Solaris питерской сборки будут поставлять в африканские страны. Наконец, премиум-бренды везут в Россию, где спрос на дорогие машины упал незначительно, все свои новинки без исключения.

Тем не менее, из-за кризиса россияне лишились двух десятков автомобилей, причем в этот стоп-лист попали и некоторые интересные премьеры 2015 года. Не исключено, что какие-то из них все-таки окажутся в России, но только после серьезной адаптации или получения местной прописки.

УШЛИ

Honda Civic

Еще до того, как российское представительство Honda приняло решение об изменении схемы поставок, японцы отказались от продаж сначала хэтчбеков, а потом и седанов Civic. За весь 2014 год в России было реализовано меньше тысячи Civic, а в начале нынешнего года спрос упал практически до нуля. В Россию обе версии импортировались, и сделать интересным ценовое предложение на фоне конкурентов импортеру не удалось. Скромные объемы продаж заставили остановить и поставки большого хэтчбека Honda Crosstour, хотя машины по-прежнему продаются, а запасов у дилеров хватит до конца года. Сейчас импортер делает ставку на кроссоверы CR-V и Pilot нового поколения, хотя ценника на последний до сих пор нет.

Citroen C4

Обновленый хэтчбек C4, который представили в начале года в Брюсселе, к нам не привезли. Машина французского производства не выдерживала конкуренции с другими моделями гольф-класса, а представительство не пыталось стимулировать его продажи, делая акцент на седане. Более доступный C4 Sedan калужской сборки продавался лучше, но и его продажи сейчас невелики. Впрочем, у дилеров по-прежнему можно найти хэтчбеки прошлого года выпуска. Помимо хэтчбека C4 российское представительство Citroen отказалось от компакта C1 – модель прошлого поколения с рынка уже ушла, а новая, которую французы представили год назад, на наш рынок не привезли.

Opel Mokka

После прошлогодней девальвации рубля цены на модель резко возросли, а малая степень локализации не позволила удержать их на приемлемом уроне. Спрос на подорожавшую в полтора раза машину резко упал, и в феврале сборка всех автомобилей Opel в Калининграде была остановлена. Позже концерн General Motors объявил об уходе марки Opel с российского рынка. Сбыть остатки машин помогла устроенная концерном распродажа с большими скидками, причем кроссовер Mokka еще некоторое время продолжал собираться на белорусском заводе «Юнисон» из закупленных ранее машинокомплектов. Модель на некоторое время даже стала локомотивом продаж марки и одним из лидеров сегмента кроссоверов B-класса. Как только все машинокомплекты Mokka были освоены, «Юнисон» некоторое время собирал имеющиеся машинокомплекты соплатформенного Chevrolet Tracker.

Opel Astra J

Кризис в одночасье сделал популярную модель неликвидной. Самые ходовые модификации Astra собирались на собственном заводе под Санкт-Петербургом, менее популярные – в Калининграде. Для того, чтобы увеличить степень локализации, требовались дополнительные инвестиции в развитие предприятия, но американцы не стали вкладывать деньги, а предложить рынку приемлемый ценник не смогли. Предыдущая Astra хорошо продавалась только с учетом скидок по распродаже. Причем аналогичная ситуация сложилась и с моделью поколения H, которая продавалась у нас как Astra Family и собиралась в Калининграде.

Ford Edge

Производство кроссовера Edge в Елабуге развернули уже под занавес его карьеры. Однако модель, которую в США начали продавать еще в 2006 году, спросом не пользовалась – при несомненных плюсах вроде хорошего шасси и вместительного багажника, кроссовер стоил дорого, был бедно оснащен, а его мотор развивал невыгодную с точки зрения российских налогов мощность в 288 лошадиных сил. Edge ушел с рынка быстро и тихо еще в начале нынешнего года, и до поставок модели нового поколения в Россию дело так и не дошло.

Chevrolet Cruze

Семейство Cruze, представленное хэтчбеком, седаном и универсалом, было самой продаваемой моделью Chevrolet после внедорожника Niva, а также одним из самых популярных в российском C-сегменте. Производство Cruze было налажено на заводе GM в Санкт-Петербурге, однако низкая степень локализации не позволила предложить адекватный ценник. Машинокомплекты для завода поставлялись из Кореи, и возросший по отношению к рублю курс корейской воны резко взвинтил цены – в начале года Cruze продавался дороже более рафинированной Opel Astra. Цены удалось сделать приемлемыми только после объявления распродаж, и к концу года склады были очищены, причем вместе в Cruze рынок потерял популярный кроссовер Captiva и минивэн Orlando. Обновленное семейство Cruze в России ждать не стоит.

НЕ ПРИШЛИ

Honda HR-V

Российская линейка Honda сократилась до двух моделей, и новые автомобили в нее не попадут. С недавних пор дилеры самостоятельно размещают заказы на автомобили с полной предоплатой, и подобная схема едва ли делает японские машины привлекательными для продавцов и покупателей. Самой серьезной потерей марки можно считать трехдверный кроссовер HR-V, который в сентябре после восьмилетнего перерыва вернулся на европейский рынок. Младший брат CR-V, который позиционируется как более молодежный и стильный кроссовер, собирается в Великобритании и для нашего рынка оказался слишком дорогим. Машина построена на базе компакта Honda Fit/Jazz, оснащается опциональной полноприводной трансмиссией и мотором объемом 1,6 л (120 л.с.), а также дизелем 1,5 л мощностью 130 лошадиных сил. Помимо HR-V российский рынок недосчитается обновленного семейства Civic.

Mazda CX-3

Маленький японский кроссовер выходит в самый быстрорастущий сегмент рынка, где крепко обосновались Nissan Juke и Ford EcoSport. Машина, построенная на базе хэтчбека Mazda 2, оснащается бензиновыми и дизельными двигателями SKYACTIV-G, 6-степенчатыми коробками (механической и роботизированной) и опциональной полноприводной трансмиссией. Известно, что кроссовер проходил зимние испытания в России, а продажи машины должны были начаться ближе к концу года, но импортер Mazda автомобиль так и не привез. Цена CX-3 в России получалась слишком высокой даже с учетом организации сборки на дальневосточном заводе «Мазда Соллерс», поэтому вопрос поставок по-прежнему остается открытым. Неясной остается и ситуация с большим кроссовером Mazda CX-9 нового поколения – некогда популярная в России машина тоже оказывается слишком дорогой.

Opel Astra K

Новая Astra, которую показали в сентябре на автосалоне во Франкфурте, в нашу страну в ближайшее время не попадет – официально марка ушла с российского рынка, а питерский завод General Motors заморожен. Хотя для европейского рынка это одна из ключевых премьер года, которая создает хоть какую-то конкуренцию вечному бестселлеру Volkswagen Golf. Astra с индексом K осталась узнаваемой, интерьер полностью преобразился, а в линейке двигателей остались только турбомоторы, начиная с литрового агрегата мощностью 150 лошадиных сил. Продажи модели в Европе начались осенью, причем вместе с хэчтбеком на рынок вышел и универсал. Стильная трехдверка Astra GTC появится позже. Планов по производству седана для развивающихся рынков пока нет. Новая Astra для Европы собирается не в Германии, а на заводах в Польше и Великобритании.

Skoda Rapid Spaceback

Хэтчбек Skoda Rapid Spaceback выпускается с конца 2014 года, но в России продажи этой модификации так и не начались. Spaceback, в отличие от лифтбэка Rapid, не планировалось собирать в России, и он изначально позиционировался как более дорогой вариант для молодежной аудитории. С учетом более высокой цены и малой емкости российского рынка от традиционных хэтчбеков B-класса представительство отказалось, решив сконцентрироваться на продажах локализованного и более доступного лифтбэка. По той же самой причине в Россию не привезли еще более дорогой хэтчбек Skoda Fabia нового поколения. Локализация этой модели в РФ также не планировалась, а поставки из Чехии в нынешней ситуации потеряли смысл.

Ford S-Max

Минивэн S-Max второго поколения, решенный в стиле обновленных Focus и Mondeo, представили еще осенью 2014 года в Париже, но до России машина так и не добралась. Даже несмотря на то, что предыдущий S-Max был у нас абсолютным лидером сегмента, объемы продаж были невелики, и о локализации модели речь не шла. Импортированный минивэн получился слишком дорогим, и представительство пока отказалось от поставок. Модель второго поколения оснащается бензиновыми турбомоторами мощностью от 158 до 237 л.с. и несколькими дизелями, которые работают в паре с преселективным «роботом». На выбор – пяти- и семиместное исполнение, массажные сиденья, электропривод рулевой колонки и система автоматического открытия пятой двери.

Иван Ананьев
Фото: компании производители, РБК

Honda прекратит поставки в Россию без предзаказа

В четверг Honda Motor Rus, российское представительство японской компании, разослало дилерам письмо, в котором сообщало о прекращении поставок в Россию автомобилей, мотоциклов и силовой техники, сообщили «Ведомостям» два крупных российских дилера. Российское представительство сосредоточится на поставках запчастей и сервисе, говорится в письме. Дилеры восприняли это как уход компании с российского рынка.

Honda не уходит из России, с дилерами обсуждается переход на схему предварительного заказа автомобилей, чтобы с учетом экономической волатильности дать возможность дилеру самому определить, сколько машин необходимо, говорит старший руководитель продаж Honda Motor Rus Михаил Плотников. Это подразумевает предоплату, расчеты будут вестись через Японию, а не российское представительство, Honda Motor Rus продолжит осуществлять поддержку, связанную с завозом, растаможкой, работой автосервисов, поддержкой бренда, рассказал он. По его словам, переход планируется в следующем году, предположительно, со II квартала, сейчас ведутся переговоры с дилерами.

«Если у компании не будет в России дистрибутора, обеспечивающего поставки автомобилей и занимающегося продвижением бренда, можно говорить об ее уходе с рынка, – сказал «Ведомостям» топ-менеджер крупной автоторговой компании, – в этом случае заявление о переходе на новую схему поставок, при которой дилеры смогут закупать машины напрямую в Японии, – не более чем вежливый японский способ сказать «до свидания». Точно так же никто не мешает сейчас дилерам поставлять из Европы в Россию автомобили ранее ушедших из страны брендов – Opel и Seat, но без дистрибутора это невыгодно, так как нет конкурентоспособного ценообразования, рекламной и логистической поддержки».

Завоевывая экспортные рынки, Honda Motor делала ставку на Северную Америку, следом – на Китай. Западная Европа и Россия оставались на периферии интереса японской компании. У Honda семь заводов в США, выпускающих автомобили, двигатели и комплектующие (совокупная мощность автозаводов – 1,270 млн машин в год) и по одному заводу в Канаде и Мексике. В Западной Европе у Honda один автозавод – в Великобритании, выпускающий модели CR-V, Civic, Jazz (мощность – 250 000 в год), плюс завод в Турции мощностью 50 000 машин, где собираются Civic.

Все автомобили, продающиеся в России, Honda Motor импортирует, например, Honda CR-V – из Великобритании и США, Acura MDX – из США. Дешевеющий рубль делает цены на эти автомобили все менее привлекательными. В результате, по данным АЕВ, за январь – июль продажи Honda сократились на 78% до 2742 единиц. Рынок в целом за тот же период упал на 35,3% до 1,411 млн.

У Honda Motor Rus 32 дилера в России, говорится на сайте компании, из них шесть – в Москве. Дилер Honda «Флайт Авто», возможно, продолжит сотрудничать по новой схеме, говорит директор по рекламе и маркетингу Галина Нахатович: Honda продолжит в России осуществлять поддержку клиентов, возможно, мы будем дилером с функцией импортера. Изменения в схеме продаж – к лучшему: мы сможем сами определять набор наиболее ликвидных моделей, говорит начальник отдела продаж «Аояма моторс» Сергей Жуков.

Honda никогда не рассматривала Россию как ключевой рынок, она продавала здесь немного машин по высокой цене, так как не считала нужным предлагать интересные цены, как это делают другие бренды, поэтому вполне логично, что на падающем рынке компании стало невыгодно поставлять сюда автомобили, рассуждает вице-президент РОАД, член совета директоров «Блок Роско» Олег Мосеев. Скорее всего, в такой ситуации Honda превратится в нишевый бренд, которым будут заниматься несколько дилерских центров на страну, массово работать с маркой будет невыгодно, продолжает он.

СМИ Японии объяснили, почему Honda ушла из России »

Было время, машин продавали так много, что поставки автомобилей от зарубежных производителей не могли угнаться за спросом, такими бурными темпами в 2000-х годах в России развивалась автомобилизация. Поэтому во второй половине 2000-х годов такие автогиганты, как Toyota, Nissan и Hyundai из Южной Кореи, по очереди открывали свое локальное производство машин в Российской Федерации. Через какое-то время следом за ними подтянулись Mitsubishi Motors и Mazda. 

Другие автомобильные концерны, такие, как Honda, Suzuki и Subaru, решили строить свою стратегию по-другому. Компании занялись отгрузкой готовых автомобилей в Россию. Политика автопроизводителей строилась на том, что продаваемые объёмы в России ограничены, отсутствует инвестиционная среда, нет будущего, чрезвычайно большие производственные издержки. Кроме того, в те времена в России весьма страдало обеспечение качества выпускаемой продукции в условиях местного производства. 

Максимум продаж бренда Honda пришелся на 2008 год — 89 152 единицы, ее общая доля составила 2,9% всего рынка легковых автомобилей в России. Далее в Российской Федерации обстановка в экономике стала постепенно становиться всё хуже. Продажный сегмент Honda стал стремительно сокращаться. Дошло до того, что за последние два года реализация стала всего 0,1%. В 2020 году японский производитель реализовал лишь 1508 авто. 

Рынок машин последнего десятилетия в России стал кардинально другим не только из-за уменьшения реализации. Японские изготовители легковых авто столкнулись с проблемами структурирования и качества. Теперь россияне всё больше покупают дешевые машины. Безусловным лидером последних лет стала Lada. Эта техника превратилась в бренд отечественного производства в рамках недавно созданного альянса Renault-Nissan. Огромной популярностью теперь пользуются Kia, Hyundai из Кореи, французский Renault, немецкий Volkswagen. Весь этот модельный ряд производится на сборочных заводах в России. Для них правительством разработана специальная система налоговых льгот. 

Можно сказать, что по мере ухудшения рыночной конъюнктуры отсеивается все больше автоконцернов. В 2000-е годы экономика России раздувалась, как мыльный пузырь, и уход одного за другим игроков с российского рынка вызывает «чувство растерянности», пишут японские СМИ.

Текст предоставлен: Информационное агентство «VolgaDay»,
зарегистрировно Роскомнадзором ИА № ФС 77-79528

Добавьте «VolgaDay» в источники

Не забудьте поделиться новостью!

Хотите высказаться? Тогда вам сюда

Yahoo News Japan (Япония): в 2022 году Honda теряет российский рынок. Виновата сама компания | Экономика | ИноСМИ

2021-01-02T09:35:00+03:00

2021-01-02T16:35:31+03:00

2021-01-02T09:35:00+03:00

2021

https://inosmi.ru/economic/20210102/248863818.html

Yahoo News Japan (Япония): в 2022 году Honda теряет российский рынок. Виновата сама компания

Экономика

Новости

ru-RU

https://inosmi.ru/docs/terms/terms_of_use.html

https://россиясегодня.рф

Известный японский автоконцерн Honda Motors объявил о прекращении поставок новых автомобилей официальным дилерам на российском рынке в течение 2022 года. «Принятое решение… ИНОСМИ, 02.01.2021

экономика, япония, япония, японский

https://cdn1.img.inosmi.ru/images/24183/49/241834956.jpg

1000

666

true

https://cdn1.img.inosmi.ru/images/24183/49/241834956.jpg

https://inosmi.ru/social/20201122/248554256.html

https://inosmi.ru/economic/20201221/248789839.html

https://inosmi.ru/social/20201225/248822245.html

ИноСМИ — Все, что достойно перевода

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

ИноСМИ — Все, что достойно перевода

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

ИноСМИ — Все, что достойно перевода

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

ИноСМИ — Все, что достойно перевода

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

ИноСМИ — Все, что достойно перевода

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Yahoo News Japan, Япония

© Honda

Японская Honda Motors объявила, что с 2022 года прекращает поставку новых автомобилей в Россию, ссылаясь на новую стратегию бизнеса. Японские читатели живо откликнулись на новость, утверждая, что компания сама виновата в потере российского рынка. Honda переоценила свои автомобили. Российский покупатель оказался весьма разборчивым.

Известный японский автоконцерн Honda Motors объявил о прекращении поставок новых автомобилей официальным дилерам на российском рынке в течение 2022 года.

«Принятое решение продиктовано стратегией развития автомобильного бизнеса Honda Motors, направленной на реструктуризацию операций в условиях продолжающихся изменений в мировой автомобильной промышленности», — официально пояснили в компании.

Yahoo News Japan

22.11.2020

ИноСМИ

21.12.2020

Yahoo News Japan

25.12.2020

Honda рассчитывает сохранить присутствие на российском рынке мотоциклетной и силовой техники, а также продолжить послепродажное обслуживание автомобилей.

 

Весьма показательными оказались комментарии японских читателей к этой новости:

Lyriq

Honda сама виновата в своем неуспехе в России. Российская публика оказалась весьма разборчивой экономически и разбирающейся в технике. Россияне хорошо понимают соотношение цена/качество. Компания предлагала россиянам модели устаревших марок без ристайлинга. Силовые агрегаты были старых конструкций. Основную ставку Honda сделала на модель CR-V и предназначенную для американского рынка Pilot. А они в России в условиях изобилия других марок не очень-то пошли.

jichan

Honda сама по себе машина непривлекательная. В России она не пришлась. Поэтому ее уход с российского рынка вполне оправдан.

mar

Дизайн у Honda ужасный. Поэтому и не нравилась она русским.

Grtyphoon

Посмотрите на статистику продаж импортных автомобилей в России в 2019 году и вам все станет ясно. (В показателях процентов десятые доли опущены).

Kia 220 тыс. 11%

Hyundai 170 тыс. 9%

VW 100 тыс. 5%

Toyota 100 тыс. 5%

Nissan 60 тыс. 3%

Mitsubishi 60 тыс. 3%

Mazda 30 тыс. 1,5%

Suzuki 7 тыс. 0%

Subaru 7 тыс. 0%

Honda 1800 0%

На российском рынке всего присутствует около 50 иностранных автопроизводителей, и его емкость составляет более 2 млн. импортных автомобилей. Какое тут может быть место для компании с продажами в 1800 автомашин в год? Правильно сделала Honda, что ушла с российского рынка. Не вписалась она в него.

shi

Honda еще ничего для Дальнего Востока, а в Москве ей делать нечего.

fut

Вообще-то удивительно, как это еще Honda столько продержалась в России?

c2d

Вот Hyundai купил завод GM в Санкт-Петербурге. Там речь идет о производстве 300 тыс. машин в год. И вообще корейцы вовремя подсуетилась, и со своей обширной линейкой автомашин уверенно захватывают российский рынок. А японские бренды отсюда потихоньку уходят. Как сделала японская автопромышленность ставку на Америку, так и продолжает жить. Теперь пожинаем горькие плоды.

wks

Для россиян японский автомобиль — это Lexus. А все остальное мелочь!

h_i

Оказалось, что полноприводные машины не так уж в России и нужны. Дороги становятся лучше.

А вообще-то Россия должна нам как можно быстрее вернуть «северные территории»!

cinema

Какую-то ошибочную стратегию ведет Honda Motors. Вот и поплатилась за это!

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.

Подписывайтесь на нас в Twitter и каждый час получайте переводы материалов зарубежных СМИ.

Петербургский автохолдинг «Максимум» заменил Honda на Haval

Фото: Сергей Бобылев/ТАСС

Автохолдинг «Максимум» в октябре планирует открыть новый дилерский центр китайской марки Haval. Бренду достанется локация на Руставели, 53, по соседству с Hyundai, Mitsubishi и Ford.

Сняли все сливки: авторетейл заработал на ковидной панике Автодилеры

Сняли все сливки: авторетейл заработал на ковидной панике

Холдинг планирует занять 28% рынка Петербурга по китайской марке.

«Окончательный уход Honda с российского рынка подтолкнул компанию на поиск замены. Переговоры с дистрибьютором начались ещё в декабре 2020 года», — сообщили сегодня в пресс-службе группы.

В городе на данный момент работает пять официальных дилеров бренда Haval. По подсчётам аналитического агентства «Auto-Dealer-СПб», по итогам января-июня 2021 года Haval занял 15-е место в рейтинге продаж новых легковых автомобилей в городе. Марка улучшила результаты на 140% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Дилеры реализовали 1474 машины марки (613 в январе-июне 2020-го).

Как сообщалось ранее, Honda объявила о намерениях покинуть российский рынок автомобилей в 2022 году из-за «реструктуризации операций в условиях изменений в мировой автомобильной промышленности».

В последние годы портфели петербургских автодилеров росли за счёт китайских брендов, в основном Haval, Geely и Chery. Именно их дилерские сети увеличивались наиболее активно. Однако если раньше китайские марки занимали не такую значительную часть рынка, то в 2020 году они совершили в России настоящий рывок. Подробнее — в материале «ДП».

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Honda выведут из России в 2022 году, говорится в отчете

Больше никаких типов R для России-матушки после 2022 года.

Стив Юинг / Roadshow

Ни для кого не должно быть сюрпризом, что мы, присутствующие на Roadshow, являемся поклонниками Honda.Компания производит хорошо спроектированные и доступные автомобили, которыми приятно управлять и дешевыми в эксплуатации. Однако может показаться, что российские покупатели автомобилей не разделяют нашего энтузиазма по поводу Big H.

Согласно отчету, опубликованному в среду агентством Reuters, Honda уходит с российского автомобильного рынка в 2022 году. Тот факт, что в ноябре компании удалось продать только 79 автомобилей по всей стране, вероятно, как-то связано с этим. Это число снизилось на 50% по сравнению с ноябрем 2019 года, так что это не новая проблема.

Получите информационный бюллетень Roadshow

Узнайте о последних автомобилях и тенденциях в автомобилестроении, от суперкаров до внедорожников. Поставляется по вторникам и четвергам.

Почему Honda изо всех сил пытается продавать автомобили в России? Трудно сказать однозначно, но тот факт, что у него нет производственных мощностей в стране, в отличие от его конкурентов Toyota и Nissan, вероятно, как-то связано с этим. Доставка автомобилей в страну обычно влечет за собой всевозможные налоги и сборы, что затрудняет сохранение конкурентоспособности.

В то время как автомобили Honda будут уходить с российского рынка, мотоциклы и силовое оборудование Honda (например, генераторы и газонокосилки) продолжат свое существование. То же самое касается послепродажного обслуживания существующих автомобилей Honda внутри страны.

Honda не сразу ответила на запрос Roadshow о комментариях.

Honda выйдет из России в 2022 году

Honda сокращает операции в России.Он прекратит продавать там автомобили в 2022 году.

Honda Motor Co. в настоящее время является последним автопроизводителем, который ушел с российского автомобильного рынка, прекратив продажи на нем в 2022 году. Этот шаг является частью некоторой реструктуризации, проводимой японским автопроизводителем.

Автопроизводитель не является крупным игроком в стране, продав 1383 автомобиля до ноября, что на 15% меньше, чем годом ранее. Что еще хуже, в прошлом месяце там было продано всего 79 автомобилей, что на 50% меньше.

Компания продолжит продажи мотоциклов и силового оборудования, а также послепродажное обслуживание автомобилей.В последние годы многие автопроизводители прекратили продажи и производство за пределами страны, в том числе Ford и General Motors в 2019 году.

(GM продолжает глобальное отступление, распродавая российские сборочные предприятия.)

Есть одно исключение: Hyundai. Южнокорейский автопроизводитель только что завершил покупку старого завода GM в Санкт-Петербурге незадолго до Рождества. Он становится вторым автомобильным заводом компании в Санкт-Петербурге. Расположенный в другой части города, он производит малолитражки Hyundai Solaris и Kia Rio, а также малолитражный кроссовер Hyundai Creta.

Новый завод может производить около 100 000 автомобилей в год, что увеличивает производственные мощности завода в Каменском районе, который насчитывает 200 000 автомобилей. Hyundai и Kia в прошлом году продали в стране более 400 000 автомобилей вместе взятых.

Что касается Honda, то ее шаги по сокращению не ограничились уходом с российского рынка. Компания также недавно объявила о своих планах по консолидации некоторых своих автомобильных операций в Индии. Компания прекращает производство на своем заводе в Greater Noida, переводя производство автомобилей и компонентов на свой завод Tapukara в Раджаштане.Ход вступает в силу немедленно.

(Ford прекращает производство легковых автомобилей в России)

Несмотря на то, что производство изменилось, компания отметила, что все функции головного офиса, центр исследований и разработок в Индии и операции по запасным частям (включая склады) для автомобилей, двухколесных транспортных средств и продуктов питания будут по-прежнему осуществляться из Большой Нойды.

«Несмотря на рост продаж за последние три месяца, текущие рыночные условия остаются непредсказуемыми для отрасли в целом», — сказал Гаку Наканиши, президент и генеральный директор Honda Cars India.«Воздействие COVID-19 заставило нас укрепить нашу конституцию, и для достижения того же HCIL решила консолидировать свои производственные операции, превратив завод в Тапукаре в единую производственную базу.

«HCIL по-прежнему верит в устойчивость индийской экономики и надеется на более быстрое восстановление рынка. Индия является чрезвычайно важным рынком в глобальной стратегии Honda, и HCIL стремится в будущем предлагать свои новейшие и передовые технологические модели, включая электрифицированные автомобили.”

(Honda покидает F1, переводит ресурсы на разработку электромобилей.)

Операции компании в Индии восстанавливаются после того, как там были введены ограничения COVID-19. Как отметили официальные лица, установка вернулась к уровню производства до COVID, и продажи росли каждый из последних трех месяцев.

Honda покидает Россию и консолидируется в Индии

Согласно сообщениям в Японии,

Honda Motor планирует уйти с российского автомобильного рынка в рамках глобальной кампании по повышению эффективности.

По оценкам, продажи японского автопроизводителя в России в прошлом году упали до менее 1500 автомобилей, в то время как общие продажи автомобилей на этом рынке упали чуть более чем на 10% до 1 346 351 единицы за первые одиннадцать месяцев 2020 года.

В отчетах предполагается, что компания прекратит поставки новых автомобилей официальным дилерам в России в 2022 году, но продолжит поставки мотоциклов и силового оборудования, а также будет поддерживать существующие сети послепродажного обслуживания и поставки запчастей.

Компания не имеет завода по сборке автомобилей в России и обеспечивает поставки на этот рынок из своих глобальных операций.

В конце прошлого месяца Honda также объявила о планах консолидации своих операций по производству автомобилей и связанных с ними компонентов в Индии на своем заводе Tapukara в Раджастане с немедленным вступлением в силу. Установленная годовая производственная мощность завода составляет 180 000 единиц.

Решение, касающееся производства как для продажи на внутреннем рынке, так и для экспорта, было принято с целью повышения эффективности бизнеса дочерней компании Honda Cars India Ltd (HCIL).

Компания уже прекратила производство на своем заводе в Грейтер Нойда в Уттар-Прадеше, но сохранит все функции головного офиса в этом месте, включая местные исследования и разработки и операции по запасным частям, такие как складирование автомобильных запчастей, двухколесных транспортных средств и электротехнической продукции.

Связанные компании

GlobalData

GlobalData может предоставить практическую информацию для продвижения вашей компании вперед

28 августа 2020

стратегий выживания для местных компаний на развивающихся рынках

По мере того, как рушатся протекционистские барьеры на развивающихся рынках по всему миру, транснациональные компании стремятся найти новые возможности для роста.Их появление является благом для местных потребителей, которые получают выгоду от более широкого выбора, который теперь доступен. Однако для местных компаний такой наплыв часто кажется смертным приговором. Привыкшие к доминирующему положению на защищенных рынках, они внезапно сталкиваются с иностранными конкурентами, обладающими огромным набором преимуществ: значительными финансовыми ресурсами, передовыми технологиями, превосходными продуктами, влиятельными брендами, а также опытными навыками в области маркетинга и управления. Часто на карту поставлено само выживание местных компаний на развивающихся рынках.

Стратеги транснациональных корпораций могут опираться на большой объем работы, чтобы посоветовать им, как выйти на развивающиеся рынки, но менеджеры местных компаний на этих рынках не имеют большого опыта. Как они могут преодолеть — и даже воспользоваться — своими различиями с конкурентами из развитых индустриальных стран? Многие из этих менеджеров полагают, что они могут отреагировать одним из трех способов: призвав правительство восстановить торговые барьеры или оказать какую-либо другую форму поддержки, стать подчиненным партнером транснациональной компании или просто продать и уйти из отрасли. .Мы считаем, что для компаний, сталкивающихся с жесткой иностранной конкуренцией, есть и другие варианты.

На рынках от Латинской Америки до Восточной Европы и Азии мы изучили стратегии и тактики, которые успешные компании использовали в своих битвах с мощными многонациональными конкурентами. Например, компании Vist в России и Shanghai Jahwa в Китае удалось успешно защитить свою территорию от таких транснациональных корпораций, как Compaq и Unilever. Другие, в том числе Jollibee Foods на Филиппинах и Cemex в Мексике, укрепили свои позиции у себя дома и запустили собственные стратегии международной экспансии.Изучая эти примеры, менеджеры других компаний с развивающихся рынков могут понять свои собственные стратегические варианты.

Согласование активов с отраслевыми характеристиками

Когда Индия открыла свой автомобильный сектор в середине 1980-х годов, крупнейший производитель мотороллеров в стране, Bajaj Auto, столкнулся с затруднительным положением, аналогичным тому, с которым сталкиваются многие компании «развивающихся рынков». Honda, которая продавала свои скутеры, мотоциклы и автомобили по всему миру благодаря своим передовым технологиям, качеству и привлекательности бренда, планировала выйти на индийский рынок.Его замечательные успехи в продаже мотоциклов на западных рынках и в таких близлежащих странах, как Таиланд и Малайзия, были хорошо известны. Для независимой семьи Баджадж создание совместного предприятия с Honda не было вариантом. Но что еще могла сделать компания перед лицом превосходных ресурсов Honda?

Более пристальный взгляд на ситуацию убедил менеджеров Bajaj в том, что преимущества Honda не были такими огромными, как они казались сначала. Индустрия скутеров основана на зрелых и относительно стабильных технологиях.В то время как Honda будет пользоваться некоторыми преимуществами при разработке продукта, Bajaj не придется тратить большие средства, чтобы не отставать. Более того, состав индийского рынка скутеров во многом отличался от существующей клиентской базы Honda. Потребители искали недорогие и надежные машины, и им нужен был легкий доступ к объектам технического обслуживания в сельской местности. Компания Bajaj, которая продавала дешевые и прочные скутеры через разветвленную систему распространения и повсеместную сеть киосков для придорожных механиков, хорошо соответствовала индийскому рынку.Honda, которая предлагала модели с элегантным дизайном, продаваемые в основном через торговые точки в крупных городах, этого не сделала.

Вместо того, чтобы заключить партнерство с Honda, владельцы Bajaj решили сохранить независимость и укрепить свои существующие конкурентные активы. Компания увеличила объем продаж и больше инвестировала в исследования и разработки. Его стратегия хорошо себя оправдала. Honda в союзе с другим местным производителем быстро захватила 11% индийского рынка скутеров, но ее доля стабилизировалась на уровне чуть ниже этого уровня.Между тем доля Bajaj снизилась лишь на несколько пунктов по сравнению с предыдущей отметкой в ​​77%. А осенью 1998 года Honda объявила о выходе из совместного предприятия по производству скутеров в Индии.

История

Баджадж указывает на два ключевых вопроса, которые необходимо решить каждому менеджеру на развивающихся рынках: во-первых, насколько сильны потребности в глобализации в вашей отрасли? Во-вторых, насколько конкурентоспособны активы вашей компании на международном уровне? Понимая основу конкурентного преимущества в вашей отрасли, вы сможете лучше оценить реальные сильные стороны ваших многонациональных конкурентов.А оценив, где ваши собственные конкурентные активы наиболее эффективны, вы сможете получить представление о широте возможностей для бизнеса, доступных вам. Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне. На одном конце спектра находятся компании, работающие в таких отраслях, как авиационные двигатели, микросхемы памяти и телекоммуникационные коммутаторы, которые несут огромные постоянные затраты на разработку продуктов, капитальное оборудование, маркетинг и распространение.Покрытие этих затрат возможно только за счет продаж на нескольких рынках. Единый набор правил регулирует конкуренцию во всем мире, и потребители довольны стандартизированными продуктами и получаемыми в результате маркетинговыми призывами.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне.

На другом конце спектра находятся отрасли, в которых успех зависит от удовлетворения особых требований местных потребителей.Например, в пивоварении и розничном банкинге компании конкурируют на основе прочных отношений со своими клиентами. Потребительские предпочтения сильно различаются из-за различных вкусов, возможно, или несовместимых технических стандартов. Транснациональные корпорации не могут конкурировать, просто продавая стандартизированные продукты по более низкой цене. С другой стороны, высокие транспортные расходы в некоторых секторах могут препятствовать глобальному присутствию. Во всех этих отраслях компании по-прежнему могут процветать, продавая только на своих местных рынках.

Большинство отраслей, конечно, находятся где-то посередине спектра. Международные продажи дают некоторые преимущества масштаба, но также важна адаптация к местным предпочтениям. Подумав о том, где находится их отрасль в спектре спектра, менеджеры из развивающихся стран могут начать получать представление о сильных и слабых сторонах своих многонациональных конкурентов. Но им нужно осторожно размещать свою отрасль. Как обнаружил Баджадж, отрасли, которые кажутся похожими, могут быть очень разными по спектру — давление, направленное на глобализацию скутеров, оказывается намного слабее, чем давление на глобализацию автомобилей.Bajaj может стать глобальным в будущем по мере развития индийского рынка, но сейчас в этом нет необходимости.

Осознав свою отрасль, менеджеры должны оценить конкурентные активы своей компании. Как и Bajaj, большинство компаний с формирующимся рынком имеют активы, которые дают им конкурентное преимущество в основном на их внутреннем рынке. Например, у них может быть местная распределительная сеть, на создание которой у транснациональной компании уйдут годы. У них могут быть давние отношения с правительственными чиновниками, которые просто недоступны для иностранных компаний.Или у них могут быть отличительные продукты, отвечающие местным вкусам, которые глобальные компании могут быть не в состоянии производить с минимальными затратами. Любой такой актив может стать основой для успешной защиты внутреннего рынка.

Некоторые конкурентоспособные активы также могут быть основой для экспансии на другие рынки. Компания может использовать свой доступ к дешевому сырью дома, например, чтобы снизить цены на товары, продаваемые в других странах. Или компания может использовать свой опыт в строительстве эффективных заводов для организации операций в другом месте.Активы, которые могут показаться довольно локализованными, например, опыт обслуживания специфических или труднодоступных сегментов рынка, на самом деле могут хорошо путешествовать. Обращая пристальное внимание на страны, в которых рыночные условия схожи с их, менеджеры могут обнаружить, что у них больше передаваемых активов, чем они думают. Чем больше у них есть, тем больше у них шансов на успех за пределами родной базы.

Эти два параметра — сила давления глобализации в отрасли и степень, в которой активы компании могут быть переведены на международный уровень, — могут определять стратегическое мышление.Если давление глобализации слабое и собственные активы компании не подлежат передаче, то, как и Баджадж, компании необходимо сосредоточиться на защите своей территории от международного вторжения. Мы называем компанию, использующую такую ​​стратегию, defender . Если давление глобализации невелико, но активы компании можно передать, тогда компания сможет распространить свой успех дома на ограниченное количество других рынков. Такого рода компания расширитель .

Два параметра — сила давления глобализации в отрасли и передаваемые активы компании — могут определять стратегическое мышление компании.

Если давление глобализации будет сильным, компания столкнется с более серьезными проблемами. Если его активы работают только дома, его дальнейшая независимость будет зависеть от его способности уклоняться от новых конкурентов путем реструктуризации вокруг определенных звеньев в цепочке создания стоимости, где его местные активы по-прежнему имеют ценность. Такой ротой, по нашей терминологии, является обвес . Однако, если ее активы подлежат передаче, компания действительно сможет конкурировать с транснациональными корпорациями на глобальном уровне.Мы называем компанию в этой ситуации претендентом .

Мы можем нанести эти четыре стратегии на матрицу. (См. Выставку «Позиционирование компаний с формирующимся рынком».) Как и любая стратегическая структура, наша матрица не предназначена для предписания курса действий, а для того, чтобы помочь менеджерам подумать о доступных широких возможностях.

Позиционирование для компаний развивающихся рынков

Чтобы получить более четкое представление обо всех четырех вариантах, давайте посмотрим, как компании использовали их для достижения успеха в новой конкурентной среде.Мы начнем с отраслей, в которых давление глобализации является слабым, а затем перейдем к отраслям, где это давление сильно.

Защита с преимуществом домашнего поля

Для таких защитников, как Баджадж, ключом к успеху является концентрация на преимуществах, которыми они пользуются на своем внутреннем рынке. Перед лицом агрессивных и хорошо обеспеченных иностранных конкурентов им часто приходится настраивать свои продукты и услуги с учетом конкретных и зачастую уникальных потребностей своих клиентов.Защитникам необходимо противостоять искушению попытаться охватить всех клиентов или подражать транснациональным корпорациям. Они добьются большего, если сосредоточат внимание на потребителях, которые ценят местные особенности, и игнорируют тех, кто предпочитает мировые бренды.

Shanghai Jahwa, старейшая косметическая компания Китая, преуспела благодаря проницательному использованию своей местной ориентации, особенно своей осведомленности о различных вкусах китайских потребителей. Поскольку стандарты красоты сильно различаются в разных культурах, давление в пользу глобализации косметической индустрии остается слабым.Тем не менее, как и в других подобных отраслях, значительный сегмент рынка привлекают мировые бренды. Например, молодые люди в Китае сейчас увлечены всем западным. Вместо того, чтобы бороться за этот сегмент, Jahwa концентрируется на большой группе потребителей, которые остаются верными традиционным продуктам. Компания разработала недорогие бренды для массового рынка, основанные на представлениях о традиционных ингредиентах.

Многие китайские потребители, например, считают, что человеческие органы, такие как сердце и печень, являются внутренними духами, которые определяют здоровье тела. Liushen, или «шесть духов» — это название традиционного средства от потницы и других летних недугов. Оно состоит из комбинации жемчужной пудры и мускуса. Опираясь на этот обычай, Jahwa запустила бренд туалетной воды Liushen и упаковала ее для летнего использования. Бренд быстро завоевал 60% рынка и с тех пор расширился до крема для душа, также ориентированного на пользователей liushen. Unilever и другие транснациональные компании не знают местных вкусов; они обнаружили, что их продукция нравится главным образом модным горожанам.

Компания Jahwa обнаружила, что для тех линеек продуктов, которые не так привлекательны для потребителей, они могут конкурировать по цене. Здесь Jahwa воспользовалась ограничениями, с которыми сталкиваются транснациональные компании при адаптации продуктов западного дизайна для развивающихся стран. Транснациональные корпорации обычно оптимизируют свои операции на глобальном уровне за счет стандартизации характеристик продуктов, административных методов и даже ценообразования, что может снизить их гибкость. Продукты, предназначенные для состоятельных потребителей, часто не являются прибыльными по ценам, достаточно низким, чтобы привлечь множество покупателей на развивающихся рынках.И даже если это так, транснациональная корпорация может нанести ущерб своему глобальному бренду, продавая свою продукцию по дешевке.

В результате ряд зарубежных конкурентов Jahwa застряли в позолоченных клетках на вершине рынка, что дало Jahwa преимущество в привлечении потребителей с небольшим дискреционным доходом. Revlon, например, оценивает свой целевой рынок в Китае всего в 3% страны, или 39 миллионов человек, тогда как Jahwa нацелена на более чем половину рынка. (См. Вставку «Как важно оставаться гибким.”)

Jahwa также извлек выгоду из прозрачности стратегий транснациональных корпораций. Формулировки продуктов, позиционирование брендов и цены часто хорошо известны задолго до того, как транснациональная компания выводит свои бренды на зарубежный рынок. Такая прозрачность дает защитникам как знания, так и время, чтобы опередить новый бренд, предлагая собственные конкурирующие предложения. Например, Jahwa быстро запустила линию одеколонов G.LF, чтобы защитить себя от проникновения глобального бренда, ориентированного на высококлассный городской мужской сегмент, который Jahwa проигнорировал.

Стратегия Jahwa позволила компании пережить первое открытие рынков Китая — период, когда транснациональные компании часто кажутся неотразимыми как для потребителей, так и для местных конкурентов. Сначала потребители часто обращаются к иностранным брендам из любопытства или слепой веры в свои достоинства. Procter & Gamble, например, захватила более половины китайского рынка шампуня всего за несколько лет, несмотря на значительно более высокую цену на ее продукт. Но, сосредоточив внимание на предложениях, отражающих местные предпочтения, Jahwa смогла защитить некоторые продажи и выиграть время для повышения качества своей продукции и маркетинга.У менеджеров Jahwa есть веские основания полагать, что многие потребители в конечном итоге избавятся от дорогостоящего увлечения иностранными брендами и вернутся к Jahwa и другим местным направлениям.

Другим защитникам удалось снизить силу иностранной конкуренции, расширив свою сеть распространения. Grupo Industrial Bimbo, крупнейший производитель хлеба и кондитерских изделий в Мексике, воспользовалась этим активом, столкнувшись с иностранной конкуренцией. За прошедшие годы Bimbo нарастила обширные силы продаж и распространения, чтобы продавать свою продукцию в магазинах, в повсеместно распространенных угловых магазинах, где мексиканцы до сих пор делают большую часть своих покупок.В компании работают 14 000 водителей, которые ежедневно доставляют по стране 420 000 доставки 350 000 клиентов.

Дистрибьюторская сеть компании не только не обременяла операции низкорентабельными продажами, но и была ключом к защите ее территории.

В то время, когда Мексика открывала свои рынки, менеджеры Bimbo рассматривали вариант с меньшими затратами, который позволил бы сократить количество этих ежедневных запусков до тайнда, многие из которых приносили всего около 10 долларов дохода с каждой поставки.Однако, когда в 1991 году PepsiCo агрессивно вышла на мексиканский рынок хлебобулочных изделий, эти планы были быстро отложены. Этот шаг шокировал менеджеров Bimbo, заставив их задуматься о своих реальных источниках конкурентного преимущества. Дистрибьюторская сеть Bimbo не только не отягощала операции низкомаржинальными продажами, но и была ключом к защите своей территории. Сеть использовала предпочтения мексиканских потребителей к свежести и их привычку ежедневно делать покупки в ближайшем магазине, создавая огромный барьер для входа на рынок для иностранных конкурентов.Вместо того, чтобы сокращать поставки, менеджеры Bimbo увеличили их, хотя и снизили затраты, отправив на более мелкие грузовики с несколькими товарами вместо доставки одного товара, отправляемого повсюду. Их защитная стратегия окупилась: Bimbo сохранила лидирующие позиции в каждом из основных сегментов рынка.

Расширение местных преимуществ за рубежом

В некоторых случаях компании в местных отраслях могут выйти за рамки защиты своих существующих рынков. Обладая подходящими передаваемыми активами, эти расширители могут использовать свой домашний успех в качестве платформы для расширения в других местах.Селективная политика международной экспансии, тщательно привязанная к ключевым активам компании, может принести дополнительный доход и эффект масштаба, не говоря уже о ценном опыте обучения.

Extenders могут наиболее эффективно использовать свои активы, ища аналогичные рынки — те, которые похожи на их домашнюю базу с точки зрения потребительских предпочтений, географической близости, каналов сбыта или государственного регулирования. Сообщества экспатриантов, если взять простой пример, скорее всего, будут восприимчивы к продуктам, разработанным дома.

Jollibee Foods, семейная компания быстрого питания на Филиппинах, расширила свое присутствие, сосредоточив внимание на филиппинцах в других странах. Сначала компания преодолела натиск McDonald’s на своем внутреннем рынке, отчасти за счет повышения уровня обслуживания и стандартов доставки, но также за счет разработки конкурирующих меню, адаптированных к местным вкусам. Наряду с лапшой и рисовыми блюдами, приготовленными из рыбы, Jollibee создал гамбургер, заправленный чесноком и соевым соусом, что позволило ему занять 75% рынка гамбургеров и 56% бизнеса быстрого питания на Филиппинах.Узнав, что нужно для конкуренции с транснациональными корпорациями, Jollibee решила пойти куда-нибудь еще. Используя свои проверенные в боях рецепты, компания к настоящему времени открыла десятки ресторанов рядом с многочисленными экспатриантами в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии.

Аналогичным образом менеджеры могут искать страны с общим культурным или языковым наследием. Televisa, крупнейшая медиакомпания Мексики, использовала этот подход, чтобы стать самым продуктивным в мире производителем мыльных опер на испанском языке.Признавая, что ее программы будут иметь значительную ценность на многих испаноязычных рынках за пределами Мексики, компания нацелена на экспортные рынки в Латинской Америке, Испании, приграничных штатах США и Флориде. Недавно Televisa начала свои собственные выпуски новостей, объединившись с News Corporation Руперта Мердока для распространения на испаноязычных рынках по всему миру.

Понятие аналогичных рынков действительно может быть расширено. Индийская компания Asian Paints контролирует 40% рынка красок для дома у себя на родине, несмотря на агрессивные действия таких крупных транснациональных корпораций, как ICI, Kansai Paints и Sherwin Williams.Компания преуспела в борьбе с иностранными конкурентами, развивая свои местные активы, в частности, обширную дистрибьюторскую сеть. Его составы красок и методы упаковки позволяют получить чрезвычайно дешевый продукт, который, как выяснили менеджеры компании, пользуется большой популярностью в других развивающихся странах. После успешного экспорта в соседние страны, такие как Непал и Фиджи, компания теперь создает совместные предприятия за рубежом.

Asian Paints дает этим странам существенные преимущества.Ее менеджеры привыкли иметь дело с той маркетинговой средой, которая существует там — тысячи разрозненных розничных продавцов, неграмотных потребителей и клиентов, которым требуется лишь небольшое количество краски, которую затем можно разбавить, чтобы сэкономить деньги. Многонациональные конкуренты, напротив, строили свою деятельность на основе требований состоятельных клиентов, которые ищут широкий выбор цветов и отделки. Их менеджеры-эмигранты привыкли к офисам с кондиционерами и к бутилированной воде, которая стоит больше за литр, чем большинство клиентов готовы платить за краску.Даже после того, как они разработают низкокачественный лакокрасочный продукт, транснациональным корпорациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы наверстать упущенное на развивающихся рынках. Asian Paints уже знает, как говорить на языке этих клиентов.

Уклонение от натиска

В отраслях, где сильное давление на глобализацию, менеджеры не смогут просто использовать местные активы своей компании — им придется переосмыслить свою бизнес-модель. Если их активы имеют ценность только в их родной стране, то лучшим вариантом может быть создание совместного предприятия с транснациональной компанией или ее полная продажа.Чешский производитель автомобилей Skoda сделал этот последний шаг после распада Советского Союза в 1989 году. Как и многие компании в коммунистических странах, положение Skoda как официального производителя при старом советском режиме позволило компании одновременно выжить и стагнировать. Только голодные к выбору потребители в бывшем Восточном блоке могли оценить автомобили Skoda, и даже они осознавали, насколько устаревшими были дизайн, низкое качество и ограниченная привлекательность бренда по сравнению с западными марками.

В условиях сильного давления глобализации менеджеры не могут просто использовать местные активы своей компании; им придется переосмыслить свои бизнес-модели.

Когда открылись рынки в Восточной Европе, положение Skoda стало несостоятельным. Транснациональные автопроизводители прибыли с непреодолимыми преимуществами, которые стали возможными благодаря их глобальному масштабу: превосходные модели, известные бренды и финансовые возможности. Вскоре чешское правительство продало компанию Volkswagen, которая впоследствии реструктурировала деятельность Skoda, вложила значительные средства в новые продукты и технологии и позиционировала ее как марку стоимости в глобальной линейке автомобилей Volkswagen.

Однако во многих случаях есть альтернативы распродаже. Рассмотрим российского производителя персональных компьютеров «Вист». Когда Россия либерализовала свою экономику, менеджеры Vist знали, что они мало выиграют в битвах с такими компаниями, как Compaq, IBM и Hewlett-Packard. Однако вместо того, чтобы продать или создать совместное предприятие, они избежали забвения, пересмотрев свой основной бизнес. Они избежали глобальной угрозы, сосредоточив внимание на тех звеньях в цепочке создания стоимости, в которых активы Vist обеспечивали конкурентное преимущество.Вместо того, чтобы рассматривать компанию как производителя персональных компьютеров, они все больше подчеркивали следующие аспекты существующего бизнеса Vist — распространение, обслуживание и гарантии.

В то время как ее многонациональные конкуренты концентрировались на продаже машин правительству и корпоративным рынкам в Москве, Vist воспользовалась своим знакомством с более широким рынком. Она проникла во внутренние районы страны через расширенную дилерскую сеть и заключила эксклюзивные дистрибьюторские соглашения с несколькими ключевыми розничными торговцами.Также были открыты собственные центры полного цикла в десятках городов России.

Такой подход хорошо подходил для российского компьютерного рынка, который все еще находится на начальной стадии. Россиянам нужно гораздо больше информации и заверений, чем большинству западных покупателей, прежде чем они купят компьютер, и они ценят местное присутствие. Все руководства Vist на русском языке, и компания предоставляет длительные гарантии, в отличие от конкурентов, которые просто продают расширенные контракты на обслуживание. Компьютеры, которые продает Vist — продукт недорогой сборки с использованием в основном импортных компонентов, — ничем не примечательны; Тем не менее, его перерабатывающие активы сделали Вист лидирующим брендом в России с 20% рынка.А по мере развития российского компьютерного рынка сеть сервисных центров Vist будет предупреждать компанию об изменениях до того, как их заметят конкуренты.

Подобно тому, как защитники сосредотачиваются на сегментах рынка, отвечающих их сильным сторонам на местном уровне, уклонисты, такие как Vist, переходят на звенья цепочки создания стоимости, где их местные активы по-прежнему работают хорошо. Но, как показывает опыт Skoda, не все компании могут сделать рывок, который приходится делать уклонистам. Vist смогла провести реструктуризацию в отношении распределения и обслуживания, поскольку она уже была активна в этих областях; У Skoda было мало места для маневра, потому что она была почти полностью посвящена одной части производственно-сбытовой цепочки.У Skoda также были огромные инвестиции в капиталоемкое производство (не говоря уже о большом количестве рабочих мест), от которых чешское правительство по понятным причинам не хотело отказываться, чтобы переориентировать внимание на другие части бизнеса.

В то время как распространение и обслуживание — обычные ресурсы для ловкачей, есть и другие возможности. Один из подходов заключается в поставке продуктов, которые либо дополняют предложения транснациональных корпораций, либо адаптируют их к местным вкусам. Например, когда Microsoft перебралась в Китай, местные компании-разработчики программного обеспечения сместили акцент с разработки операционных систем, похожих на Windows, на разработку прикладных программ Windows, адаптированных к китайскому рынку.

Dodgers также могут перейти на другой конец цепочки создания стоимости. Когда Мексика открыла свои рынки, многие производственные компании переориентировались, став местными поставщиками компонентов для недавно построенных заводов иностранных транснациональных корпораций.

Уклонение может быть самой сложной из четырех стратегий для реализации, поскольку оно требует от компании пересмотра основных аспектов своей стратегии — и сделать это до того, как ее захлестнет волна иностранной конкуренции. Но, сосредоточив внимание на тщательно отобранных нишах, ловкач может использовать свои местные активы для создания жизнеспособной позиции.

Конкуренция на мировом уровне

Несмотря на многочисленные преимущества своих многонациональных конкурентов, компании из развивающихся стран не всегда должны исключать стратегию продаж на глобальном уровне. Если их активы подлежат передаче, они могут сами стать полноценными транснациональными корпорациями. Число этих претендентов неуклонно растет, и имена некоторых из них, например, Acer из Тайваня и Samsung из Кореи, стали нарицательными. Причины их успеха аналогичны причинам успеха любой процветающей компании, которая конкурирует в глобальной индустрии.Однако участникам часто приходится учитывать другой набор возможностей и ограничений.

Большинство претендентов находятся в сырьевых отраслях, где обильные природные ресурсы или рабочая сила дают им преимущество низкой стоимости. Например, из Индонезии Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP) агрессивно вышла на экспортные рынки, используя готовые поставки бревен — продукта благоприятных тропических условий выращивания, низких затрат на заготовку и гарантированных государством концессий на лесоматериалы.В своем основном бумажном бизнесе производственные затраты компании почти вдвое ниже, чем у ее североамериканских и шведских конкурентов, что является огромным преимуществом на экспортных рынках.

Экономическое преимущество

ИКПП обусловлено не только географическим положением. Компания также вложила значительные средства в современное оборудование, чтобы сделать свое производство более эффективным. Это важный урок для всех компаний, пытающихся извлечь выгоду из более низкой стоимости ресурсов или рабочей силы, особенно когда транснациональные корпорации открывают свои собственные операции в развивающихся странах.Вместо того, чтобы довольствоваться тем, что ресурсы обеспечивают единственное преимущество, претенденты должны сравнивать себя с практикой ведущих компаний в своей отрасли. Многие, как и IKPP, обнаружат, что их качество или продуктивность недостаточны. У других будут серьезные недостатки в обслуживании, доставке или упаковке. В результате экономическое преимущество, которым они пользуются, часто сводится на нет из-за недостатков в других областях. Но, двигаясь в сторону повышения производительности, качества и уровня обслуживания своих конкурентов из развитых стран, местные конкуренты в сырьевых отраслях могут создать прочную основу для долгосрочного конкурентного успеха.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу. Один из наиболее распространенных подходов — присоединение к производственному консорциуму, в котором ведущая компания управляет региональной или глобальной сетью разработчиков и поставщиков компонентов. Немногие компании из развивающихся стран обладают присутствием на рынке, возможностями координации или инновационными технологиями, которые им необходимы, чтобы действовать в качестве ведущей организации в обширной производственной сети. Большинству из них необходимо будет сконцентрироваться на наращивании масштабов и накоплении опыта в отдельных звеньях производственно-сбытовой цепочки своей отрасли.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу.

Когда General Motors решила передать на аутсорсинг производство крышек радиаторов для своих автомобилей в Северной Америке, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась возможностью выйти на мировой рынок. Сундарам купил целую производственную линию GM, переместил ее в Индию и через год стал единственным поставщиком крышек радиаторов североамериканскому подразделению GM. В дополнение к очевидным преимуществам для чистой прибыли, которые вытекают из гарантии продажи 5 миллионов крышек радиаторов в год, участие в сети поставок GM облегчило для Sundaram развитие своих возможностей и изучение новых технических стандартов и меняющихся потребностей клиентов.Sundaram была одной из первых индийских компаний, получивших сертификат QS 9000 — стандарт качества, разработанный американскими автопроизводителями и который GM требует от всех своих поставщиков компонентов. Навыки, приобретенные в процессе сертификации, также принесли пользу основному бизнесу компании Sundaram по производству крепежных изделий, позволив ему выйти на европейский и японский рынки. В отличие от местных поставщиков транснациональных компаний, индийские подразделения Sundaram могут поставлять продукцию на фабрики по всему миру. (См. Врезку «Как оставаться независимым с партнерскими отношениями.”)

Sundaram смог передать знания, полученные в результате участия в производственном консорциуме, непосредственно в своей основной деятельности. Но поиск жизнеспособной ниши в глобальной индустрии обычно означает длительный процесс реструктуризации. Многим компаниям, возможно, придется отказаться от бизнеса, который невозможно поддерживать на глобальном уровне. Для многих менеджеров на развивающихся рынках, осознающих наличие связей между своими предприятиями, этот процесс будет трудным. Но отказ от бизнеса, аутсорсинг компонентов, которые ранее производились собственными силами, и инвестирование в новые продукты и процессы — ключи к репозиционированию претендентов в качестве ориентированных глобальных производителей.Действительно, необходимость уменьшаться, прежде чем увеличиваться, является одной из основных тем в процессе корпоративной реструктуризации, происходящем в Восточной Европе.

В Венгрии Raba, например, производила разнообразную линейку транспортных средств и компонентов — от двигателей и осей до автобусов, грузовиков и тракторов. Когда открылись рынки в Восточной Европе, компания столкнулась с падением спроса. Тем не менее, поскольку автомобильная промышленность быстро консолидировалась во всем мире, Raba удалось избежать участи Skoda. Она сосредоточилась на мировом рынке мостов для тяжелых условий эксплуатации, сегменте, в котором ее технологии были довольно близки к стандартам международных конкурентов.Реструктуризация окупилась, особенно в Соединенных Штатах, где компания захватила 25% большого рынка мостов для тяжелых тракторов. На оси сейчас приходится более двух третей продаж Raba, и почти все они идут на экспорт.

Напротив, остающаяся деятельность компании на более широком рынке двигателей и транспортных средств, где она работает только в Восточной Европе, сталкивается с серьезными проблемами со стороны таких крупных транснациональных корпораций, как Cummins и DaimlerChrysler. Несмотря на разветвленную сервисную сеть Raba, давление глобализации в этой отрасли по всей цепочке создания стоимости может быть слишком сильным, чтобы противостоять ему.

Возможно, самой большой проблемой для претендентов является преодоление недостатка навыков и финансовых ресурсов. Особенно в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продукции короткий, претенденты часто оказываются в невыгодном положении из-за их удаленности от ведущих поставщиков, клиентов и конкурентов. Стоимость капитала для них также намного выше, чем для их многонациональных конкурентов, что является прямым результатом более высокого политического и экономического риска на развивающихся рынках. Наиболее успешные претенденты — те, кто вышел за рамки конкуренции исключительно на основе затрат — научились преодолевать эти недостатки, получая доступ к ресурсам в развитых странах.

Ярким примером является корейская компания Samsung, которая вышла на передний план в области технологий микросхем памяти, открыв крупный центр исследований и разработок в Кремниевой долине, а затем передав полученные там ноу-хау обратно в штаб-квартиру в Сеуле. Но даже претенденты в зрелых отраслях могут выиграть, если заглянут за границу.

Рассмотрим мексиканскую компанию Cemex, которая из диверсифицированной бизнес-группы превратилась в специализированного производителя цемента — теперь третьего по величине в мире. Хотя Cemex имеет низкие производственные затраты в домашних условиях, ему пришлось преодолеть серьезные недостатки.Чтобы снизить стоимость капитала, Cemex вышла на международные рынки, разместив свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Приобретение двух испанских производителей цемента в 1992 году привело к тому, что компания оказалась на заднем дворе крупного международного конкурента, французской Lafarge, а также позволила Cemex переключить финансирование с краткосрочной задолженности в мексиканских песо на долгосрочную задолженность в испанских песетах. Более того, зарубежные приобретения значительно снизили зависимость компании от мексиканского цементного рынка, что всегда вызывает озабоченность, учитывая историческую нестабильность экономики страны.

Кроме того, Cemex настойчиво стремилась быть в авангарде информационных технологий, что является ключевым фактором успеха в цементной промышленности, требующей интенсивных логистических операций. Ее менеджеры тесно сотрудничали с IBM в области разработки систем, и компания инвестировала значительные средства в программы развития сотрудников, призванные поддержать ее упор на логистику, качество и обслуживание. Благодаря своим усилиям Cemex стал одним из производителей цемента с самыми низкими затратами в мире, и он применил извлеченные уроки для повышения эффективности своих приобретенных компаний.Вместо того, чтобы быть целью транснациональных корпораций, Cemex с тех пор купила дополнительные собственные компании. В мире глобальной конкуренции по принципу «съесть или быть съеденным» Cemex позиционирует себя на вершине пищевой цепи.

Управление переходами

Постоянная тема в этих примерах — важность гибкости при реагировании на рыночные возможности. Этот знакомый совет часто забывают менеджеры из развивающихся стран, для которых границы отрасли традиционно принимаются как данность, во многих случаях устанавливаются по распоряжению правительства.Либерализация делает структуру многих отраслей гораздо более гибкой, и менеджеры, сталкивающиеся с новыми видами конкурентов, должны понимать, что они могут реагировать, позиционируя свои компании различными способами.

Лучше понимая взаимосвязь между активами своей компании и конкретными характеристиками своей отрасли, менеджеры также могут предвидеть, как их стратегии могут развиваться с течением времени. По мере того, как все больше и больше компаний учатся конкурировать на мировых рынках, мы неизбежно увидим растущее число агрессивных соперников, таких как Cemex.Но немногие, вероятно, сделают скачок в ближайшее время, отчасти потому, что давление глобализации во многих отраслях будет оставаться слабым. Мы подозреваем, что многие из наиболее успешных компаний по-прежнему будут сосредоточены на своих местных рынках, укрепляя свои основные источники конкурентных преимуществ. Другие будут опираться на успешную защиту своей базы и искать возможности за границей, но они, возможно, никогда не сделают последний шаг к глобальной конкуренции. Менеджеры должны будут пересматривать свои предположения и выводы по мере развития возможностей их компаний.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли. Компания, ведущая преимущественно местный бизнес, может процветать благодаря превосходному сервису и дистрибуции. Но конкурент может сделать шаг, который коренным образом изменит отрасль, дав преимущества глобальным игрокам. Именно это произошло в инсулиновом бизнесе, когда основные игроки повысили ставки, разработав превосходный продукт — генно-инженерный человеческий инсулин — по фиксированной цене, которую могли оправдать только компании с глобальным охватом.Новый производственный процесс привел к тому, что цены были ниже тех, которые могли выдержать местные производители.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли.

Подобно тому, как структура некоторых отраслей благоприятствует компаниям, работающим в крупных масштабах, структура других отраслей может развиваться в пользу компаний, работающих в малых масштабах. В Индии Арвинд Миллс взял, казалось бы, глобальный продукт — синие джинсы — и переделал его, чтобы он соответствовал бюджетам миллионов сельских жителей.В то время как Levi Strauss и другие транснациональные корпорации нацелены на городской средний класс, Arvind построил для себя новый и защищенный рынок. (См. Врезку «История двух стратегий».)

Сегодня мы обнаружили фундаментальную динамику на многих развивающихся рынках по всему миру. Транснациональные корпорации стремятся использовать экономию глобального масштаба, в то время как местные предприятия пытаются фрагментировать рынок и обслуживать потребности отдельных ниш. Первые предлагают множество мощных ресурсов, которые могут запугать даже самого уверенного в себе местного менеджера.Но, как Давид против Голиафа, более мелкий конкурент может принять вызов и победить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 г.

Honda Crosstour уйдет с российского рынка до конца 2015 года

Японская компания «Хонда» собирается вывести с российского автомобильного рынка один из своих кроссоверов — Crosstour, старт продаж которого был дан в 2011 году. Модель должен исчезнуть у дилеров автосалонов до конца этого года.

В ближайшее время модельный ряд марки Honda будет сокращен. Михаил Плотников, руководитель отдела продаж и маркетинга марки Honda и Acura в России, в ходе интервью «Газете.ру» сообщил, что российский кроссовер Crosstour должен покинуть российский рынок до конца этого года.

На фото: Экстерьер Honda Crosstour

«Так как в моем роде аналогов практически нет, то машина нашла устойчивый спрос, особенно после запуска более доступной версии с 2-мя.4-х литровый двигатель. Всего нам удалось реализовать 2300 автомобилей », — прокомментировал Михаил Карпентерс. — К сожалению, это последний год, когда наши покупатели смогут приобрести эту машину, но у тех, кто любит модель, еще есть время — последний Crosstour остался в салонах. официальных дилеров »

Сейчас на российском рынке Honda Crosstour представлена ​​в трех модификациях, ее цена варьируется от 2 114 000 до 2 554 000 рублей. Самая доступная по цене комплектация имеет передний привод и оснащается 194-м двигателем мощностью 2 л.с.4 литра, которым комплектуется пятиступенчатая коробка автомат.

На фото: Интерьер Honda Crosstour

Топовая версия в свою очередь имеет систему полного привода и более мощный двигатель объемом 3,5 литра, выдающий 281 л.с. и идущий в паре с шестидиапазонным «автоматом». Оба варианта двигателей работают на бензине. Японские кроссоверы Highlander и Land Cruiser Prado от Infiniti, Highlander, QX50 и QX60 от Infiniti, Ovrian Lexus RX останутся конкурентами на российском рынке от Infiniti, модель Hyundai IX55 из Южной Кореи из наиболее доступной.

В минувшую пятницу, 13 февраля, компания Honda представила новое поколение Pilot в рамках международного автосалона, который прошел в Чикаго. Эта модель должна появиться на автомобильном рынке России уже в текущем году.

Honda представила обновленную ускоренную трансмиссию F1, представленную на выставке Spa

Honda покинет F1 в конце сезона после семи сезонов в серии, в течение которых он работал с McLaren, Red Bull и AlphaTauri.

Red Bull имеет шанс дать Honda прощальный чемпионат, поскольку они сразятся с Mercedes за титул конструкторов, а также увидят Ферстаппена в гуще борьбы за корону пилотов.

Honda работает над ускорением ряда разработок своих силовых агрегатов, изначально запланированных на сезон 2022 года, по проекту 2021 года, предлагая обновления, чтобы помочь своим командам клиентов.

Последний шаг вперед был сделан в прошлом месяце на Гран-при Бельгии, когда годы разработки привели к представлению нового энергетического бака, который дебютировал на автомобиле Ферстаппена.Согласно действующим правилам, каждый компонент трансмиссии можно модернизировать один раз за сезон.

Honda объявила в среду перед Гран-при России, что новый энергоаккумулятор был представлен две гонки назад в Спа.

«Этот новый резервуар энергии был разработан в рамках проекта, который длился несколько лет с целью сочетания повышения энергоэффективности со значительным снижением веса», — сказал Ясуаки Асаки, руководитель отдела разработки силовых агрегатов Honda.

«В том, что будет последним спортивным сезоном компании, Honda F1 как раз вовремя смогла представить новый ES, оснащенный более легким, низкоомным, высокоэффективным и сверхмощным аккумулятором.на начало второй половины сезона.

Серхио Перес, Red Bull Racing RB16B

Фото: Энди Хоун / Motorsport Images

«Чтобы достичь конечной цели — победить Mercedes и выиграть чемпионат до того, как покинуть F1 в конце сезона 2021 года, мы осознали необходимость повышения производительности.

«Таким образом, план развития нового накопителя энергии был значительно продвинут от первоначальной цели 2022 года до внедрения в течение сезона 2021 года.”

Ферстаппен использовал обновленный накопитель энергии, чтобы занять поул-позицию на мокрой дороге в Спа, прежде чем был объявлен победителем гонки на два круга после проливных дождей. Ферстаппен также стартовал с поула в Монце, прежде чем столкновение с Хэмилтоном вынудило его сойти с дистанции.

Honda заявила, что внедрение нового накопителя энергии в этом году было «масштабным мероприятием» из-за длительных сроков разработки деталей, которые получили полную поддержку группы разработки аккумуляторов для дорожных автомобилей.Хонда.

«Даже после ухода Honda из Формулы-1 эта новая технология аккумуляторов внесет огромный вклад в будущие технологии Honda, чтобы создать общество с нейтральным выбросом углерода, способствовать развитию мобильности и позволить людям во всем мире совершенствоваться. их повседневная жизнь », — сказал Асаки.

Red Bull получит интеллектуальную собственность на трансмиссию от Honda в конце года и станет ее собственным поставщиком с 2022 года, образуя собственное подразделение Red Bull Powertrains.

Почему четвертый уход Honda из Формулы 1 отличается от других

Может возникнуть соблазн рассматривать четвертый уход Honda из Формулы 1, о котором было объявлено сегодня утром, как еще один пример того, как капризный производитель автомобилей приходит и уходит, как ему заблагорассудится.

Но это не похоже на уход Honda в 1992 году, когда они были охвачены успехом, трофейный шкаф стонал от чемпионского и гоночного серебра, накопленного у McLaren и Williams. Это не то же самое, что когда они ушли в конце неудачных периодов в 1968 и 2008 годах.

У японского производителя не было плавного возвращения в Формулу 1 пять лет назад с McLaren. Но после сотрудничества с Red Bull в 2019 году у Honda были причины с оптимизмом смотреть в будущее Формулы-1. Партнерство выиграло три гонки в прошлом году и еще одну в этом году.

Совершенно неожиданно для себя компания Honda представила приятную историю сезона 2020 года, отметив экстраординарный триумф Пьера Гасли на AlphaTauri в Монце.

«Мы очень довольны победой Gasly в Монце», — сказал технический директор Honda Тойохару Танабе в Сочи на прошлой неделе. «Это очень подчеркнуло нашу страсть. Японские болельщики были очень рады его победе и подиуму ». Сегодняшние новости помещают реальную ценность этой победы в удручающий контекст.

Honda закрыла свою первую команду F1 в 1968 году… С тех пор, как в 2014 году F1 представила свои правила для гибридных турбо-силовых агрегатов V6, Honda является единственным новым производителем, вступившим в этот спорт.Сейчас он уходит, несмотря на то, что известно, что текущие технические правила останутся неизменными до 2025 года.

Примечательно, что заявление Honda из 427 слов, подтверждающее их уход, не содержит ни единого упоминания «Covid» или «Coronavirus». Они не прячутся за пандемией.

Вместо этого они ясно дали понять, что покидают F1, чтобы направить развитие в сторону зеленых технологий. «Honda решила стремиться к« реализации углеродной нейтральности к 2050 году », — говорится в заявлении в пятницу. «Эта цель будет достигаться в рамках экологических инициатив Honda, которые являются одним из главных приоритетов Honda как производителя средств передвижения.

«С этой целью Honda необходимо направить свои корпоративные ресурсы на исследования и разработки в области будущих силовых агрегатов и энергетических технологий, включая технологии автомобилей на топливных элементах (FCV) и аккумуляторных электромобилей (BEV), которые станут основой безуглеродные технологии.

Объявление | Станьте сторонником RaceFans и освободитесь от рекламы

… снова уехал в 1992 году после успеха с McLaren… «В рамках этого шага в апреле этого года Honda создала новый центр под названием Innovative Research Excellence, Power Unit and Energy.Honda направит свои технологии управления энергопотреблением и топлива, а также знания, накопленные в ходе деятельности F1, в эту область энергоблоков и энергетических технологий и предпримет инициативы, сосредоточив внимание на будущей реализации углеродной нейтральности. С этой целью Honda приняла решение завершить свое участие в F1 ».

Переход F1 на гибридные двигатели с турбонаддувом V6 в 2014 году должен был привлечь новых производителей двигателей, дав им возможность разработать передовые гибридные технологии в гоночной среде.Теперь единственный новый производитель, который пришел в спорт после изменений, уходит, чтобы заняться другими технологиями.

В то время как F1 привязан к своей текущей формуле двигателя до 2025 года, дискуссии наверняка теперь обратятся к вопросу о том, должны ли эти технологии стать частью его будущих правил двигателя.

Уход Honda стал ударом для Формулы 1 всего через несколько недель после того, как ее 10 команд подтвердили, что они подписали новое соглашение Concorde, сохранив их в спорте. Это сократит контингент производителей двигателей до трех — тревожно малое число.

… и последний раз ушел из спорта в 2008 году. Honda уникальна среди четырех нынешних производителей в том, что она является только поставщиком силовых агрегатов, а не производителем шасси. Таким образом, их уход не сразу снизит упорно низкое количество машин в Формуле-1 — 20.

Но остается вопрос, кто будет управлять Red Bull и AlphaTauri после следующего года. И это, вероятно, скомпрометирует угрозу, исходящую от ближайших соперников доминирующего Mercedes.

Хуже всего для Формулы 1 — это возможность того, что, если один производитель автомобилей уйдет, другие могут последовать за ним.После 10-й гонки 2020 года и только во втором сезоне партнерства Red Bull-Honda занимают второе место в чемпионате конструкторов. Несмотря на это обещание, Honda решила реализовать свою программу Формулы-1.

Это мрачное отражение того, насколько мало успеха в спорте перед лицом изменения приоритетов совета директоров.