Почему тойота: Автомобили Toyota снова подтвердили статус самых..

Почему Toyota

Мы представлены по всему миру: корпорация создана в Японии, а представительства открыты во всех странах мира. Мы находимся рядом с Вами благодаря нашим европейским заводам в Швеции, Франции и Италии, а также местным компаниям по сбыту и маркетингу, дистрибъюторской и дилерской сети в каждой европейской стране. Обеспечиваем быстрое обслуживание клиентов и предоставляем отличные рабочие места рядом с домом.    

Центральный федеральный округ

Toyota Material Handling RUS в центральном регионе оперирует через авторизованного дилера Тойота Тсусё Техника.

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

 

Сайт дилера

Приволжский федеральный округ

Toyota Material Handling RUS в Приволжском федеральном округе оперирует через авторизованного дилера Тойота Тсусё Техника.

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

 

Сайт дилера

Северо-Западный федеральный округ

Toyota Material Handling RUS в Северо-Западном федеральном округе оперирует через официальное представительство. 

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

или же по тел. 8-495-181-77-27

 

Сайт представительства в СЗФО

Сибирский федеральный округ

Toyota Material Handling RUS в Сибирском федеральном округе оперирует через авторизованного дилера BT Machinery.

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

 

Сайт дилера

Дальневосточный федеральный округ

Toyota Material Handling RUS в Дальневосточном федеральном округе оперирует через авторизованного дилера Дальтехсервис-Находка.

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

Сайт дилера

Уральский федеральный округ

Toyota Material Handling RUS имеет представительство в Уральском федеральном округе, а так же работает с авторизованным дилером.

Если у Вас есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: [email protected]

Сайт дилера

РЯДОМ С ВАМИ

• Мы часть Toyota Industries Corporation
• Представлены по всему миру и в более, чем 30 Европейских странах
• Более 9000 сотрудников в Европе

Toyota сократит производство машин на 40% из-за нехватки компонентов :: Autonews

Фото: europe.autonews.com

В сентябре 2021 года Toyota будет вынуждена примерно на 40% сократить объемы производства машин из-за глобального дефицита автомобильных компонентов. Об этом со ссылкой на источники внутри компании сообщает Automotive News.

В качестве основных причин резкого снижения производства называют острую нехватку микропроцессоров и полупроводников, а также стремительное распространение дельта-варианта COVID-19 в Юго-Восточной Азии. Перебои с производством скажутся на всех ключевых рынках Toyota, в том числе Японии, США, Европы, Китая и остальных азиатских стран.

Крупнейший японский автопроизводитель выпустит на 360 тыс. машин меньше по сравнению с запланированным ранее объемом. К примеру, в сентябре в США и КНР продажи Toyota упадут примерно на 80 тыс. автомобилей, тогда как европейские поставки уменьшатся приблизительно на 40 тыс.

Сокращение производства затронет все 15 японских предприятий Toyota и 27 из 28 производственных линий. В следующем месяце на домашнем рынке компания не досчитается примерно 140 тыс. реализованных машин. Кризис затронет как популярные модели вроде RAV4, Corolla и Camry, так и многие автомобили премиальной марки Lexus.

Согласно новому прогнозу, Toyota выпустит около 500 тыс. автомобилей в сентябре, что на 400 тыс. машин меньше по сравнению с первоначальным планом. 

В 2021 году из-за нехватки микрочипов с перебоями в производстве столкнулись практически все крупнейшие автопроизводители во всем мире. К примеру, в середине августа по этой причине АвтоВАЗ был вынужден приостановить выпуск нескольких моделей Lada и Renault в Тольятти.

Концерн Volkswagen из-за дефицита компонентов начал продавать машины без информационно-развлекательного комплекса. Такие автомобили появились в Бразилии, где на продажу выставили партию компактных хэтчбеков Fox с пластиковой заглушкой на месте дисплея мультимедиа. Единственный экран, который есть на таких автомобилях, это небольшой информационный монохромный дисплей между циферблатами спидометра и тахометра.

Autonews.ru теперь можно читать и в Telegram.

Volkswagen вслед за Toyota сократит производство в сентябре :: Новости :: РБК Инвестиции

Фото: Shutterstock

Volkswagen дополнительно сократит производство в сентябре. Об этом сообщает Reuters.

Ранее о снижении производства автомобилей в сентябре на 40% заявил японский автогигант Toyota Motor. Причинами негативных прогнозов в обоих случаях стал мировой кризис полупроводников и рост заболеваемости коронавирусом. В VW заявили, что улучшение ситуации ожидается к концу года.

Больше новостей об инвестициях вы найдете в нашем телеграм-канале «Сам ты инвестор!»

Автор

Дмитрий Сажин

обсуждение и комментарии в Тинькофф Пульс

Фондовый рынок в коррекции. 📉🥁Индексы Dow Jones, S&P 500 и Nasdaq понесли резкие недельные потери, несмотря на отскок в пятницу, при этом у растущих акций была худшая неделя после коронакризиса. IBD сместил статус направления рынка на «коррекцию». Доходность 10-летних казначейских облигаций достигла трехмесячного максимума, но в конечном итоге нивелировала недельную прибыль. Bed Bath & Beyond $BBBY потрясла розничные акции, став последним предупреждением о проблемах в цепочке поставок, связанных с Covid. Moderna $MRNA и BioNTech $BNTX резко упали, а противовирусные таблетки Merck $MRK от Covid-19 подбросили акции компании вверх. 👉Компания Merck будет добиваться разрешения на экстренное использование своего перорального противовирусного препарата Covid для лечения Covid-19, ссылаясь на «убедительные результаты» испытаний. По словам Merck и партнера Ridgeback Biotherapeutics, препарат молнупиравир снижает риск госпитализации или смерти на 50% для пациентов с легкими или умеренными случаями Covid-19. Акции Merck, входящие в индекс Dow Jones, подскочили в пятницу.  Между тем, производители вакцин против коронавируса Moderna $MRNA и BioNTech $BNTX упали. 💸Micron Technology $MU сообщила о росте прибыли на акцию на 124%, так как продажи выросли на 37% до 8,27 млрд долларов в четвертом финансовом квартале, что легко превзошло этот показатель. Но акции упали. 🚙Продажи автомобилей в США резко упали из-за производственных проблем. General Motors $GM сообщила о падении продаж автомобилей в США в третьем квартале на 33%, что является более резким, чем ожидалось, падением после простоя заводов из-за продолжительной нехватки микросхем. Toyota $TM превзошли GM по продажам более чем на 100 000 автомобилей в третьем квартале, сумев вырастить продажи на 1% за весь квартал, несмотря на 22% -ное падение в сентябре. Считалось, что японский автопроизводитель лучше справляется с кризисом поставок чипов, чем большинство мировых аналогов. Но 10 сентября Toyota стала последним автопроизводителем, который предупредил о сокращении производства из-за чипов. 🔥🚙Xpeng $XPEV и Li Auto $LI почти утроила продажи в третьем квартале.  Nio продала 24 439 электромобилей в прошлом квартале, что в два раза больше, чем за год, и превысило план по поставкам в 22 500–23 500 единиц. Xpeng продала 25 666 электромобилей, увеличившись на 199% и превысив план 21 500–22 500 поставок. Li Auto продала 25 116 электромобилей, увеличившись на 190% и превысив план в 24 500 поставок. 🗣Проблемы с цепочкой поставок ударили по розничной торговле Компания Bed Bath & Beyond $BBBY не достигла прогнозов во 2-м финансовом квартале и упала до минимума по прибыли на акцию за 3 квартал и за весь год, сославшись на проблемы с цепочкой поставок на фоне распространения дельта-варианта Covid-19. Розничный торговец бытовой техникой присоединяется к Nike $NKE и RH $RH , ссылаясь на проблемы с цепочкой поставок, причем эти компании ссылаются на закрытие производства во Вьетнаме из-за Covid. Вьетнам в настоящее время ослабляет ограничения, но сбои в цепочке поставок оттуда и в других местах, вероятно, будут продолжаться в течение недель или месяцев, что повлияет на сезон отпусков.  Многие розничные акции распродавались, поскольку инвесторы опасались воздействия на цепочку поставокговец бытовой техникой присоединяется к Nike $NKE и RH $RH , ссылаясь на проблемы с цепочкой поставок, причем эти компании ссылаются на закрытие производства во Вьетнаме из-за Covid. Вьетнам в настоящее время ослабляет ограничения, но сбои в цепочке поставок оттуда и в других местах, вероятно, будут продолжаться в течение недель или месяцев, что повлияет на сезон отпусков. Многие розничные акции распродавались, поскольку инвесторы опасались воздействия на цепочку поставок. #аналитика

РОЛЬФ Ясенево Toyota

О дилерском центре

РОЛЬФ Ясенево Toyota

Тойота Центр Ясенево выполнен в соответствии с единой концепцией оформления шоу-румов Toyota, в основе которой лежит принцип «Клиент – на первом месте». В соответствии с данной концепцией, основной задачей дилерского центра является не только представление всего модельного ряда автомобилей Toyota, продаваемого в России, но и обеспечение каждому гостю максимального комфорта и удобства.

Тойота Центр Ясенево – крупнейший в Европе официальный дилерский центр по продаже и обслуживанию автомобилей Тойота.
Его общая площадь составляет 13 161 кв.м. В состав центра входят демонстрационный зал площадью 1 700 м2, сервисная зона общей площадью более 5 000 м2, склад запасных частей и аксессуаров площадью 930 кв.м.
В шоу-руме кроме выставочной зоны также расположена зона отдыха клиентов с детским уголком и кафе.
В сервисной зоне находятся 34 поста слесарного участка, 2 поста шиномонтажа, 35 постов кузовного цеха, 4 мойки.
Тойота Центр Ясенево располагает 6 постами активной приемки, где осмотр автомобиля и определение списка работ происходит в присутствии клиента. 

Почему Тойота Центр Ясенево?

 

• Удобная транспортная доступность автоцентра, близость соседство с крупными торгово-развлекательным центрам;
• Широкий выбор автомобилей Toyota в наличии и на заказ;
• Гибкая система приема автомобилей с пробегом; выкуп автомобиля;
• Выгодные условия кредитования и автострахования
• Прием в кратчайшие сроки на техническое обслуживание, слесарный и кузовной ремонт любой сложности;
• в строгом соответствии со стандартами завода — изготовителя;
• Новейшее сервисное оборудование, все работники СТО прошли специализированное обучение у дистрибьютора;
• Возможность присутствовать в ремонтной зоне во время обслуживания Вашего автомобиля в сервисе;
• Удаленный прием автомобиля на сервис;
• Прокатные автомобили на время ремонта;
• Уникальная бонусная накопительная программа лояльности «Вместе и Навсегда»;
• Вы получаете специальные бонусы, если Ваши близкие или знакомые покупают в Тойоте Центр Ясенево автомобиль по рекомендации;
• Возможность расплатиться баллами СПАСИБО от «Сбербанка»
• Внедорожная трасса для тест-драйва, расположенная около автоцентра;
• Комфортные зоны отдыха, бильярд;
• Специально оборудованные игровые зоны для детей;
• Персональные компьютеры для Клиентов, бесплатный wi-fi

Toyota сократит производство почти в два раза: Рынки: Экономика: Lenta.

ru

Глобальная нехватка полупроводников вынудила Toyota Motor уменьшить планы по мировому производству на 40 процентов в сентябре. Об этом сообщает издание Nikkei.

Согласно отчету, Toyota намеревалась создать почти 900 тысяч автомобилей, но дефицит чипов вынудил сократить это количество почти в два раза — до 500 тысяч. Кроме того, представители Toyota заявили, что производитель столкнулся с непредсказуемой деловой средой в развивающихся странах из-за новых случаев заболеваний коронавирусом и стремительного роста цен на материалы. Для сравнения, в прошлом сентябре Toyota выпустила 840 тысяч автомобилей, когда спрос после пандемии коронавируса начал восстанавливаться.

Материалы по теме

00:01 — 8 июля

Час расплаты.

Apple, Google и Facebook годами уходили от налогов. Как 130 стран мира заставят их заплатить миллиарды?

00:01 — 2 августа

Телки — на выход.

Доминированию коров в сельском хозяйстве приходит конец. Как их заменят козы и почему это выгодно?

Дефицит полупроводников вызвал падение акций Toyota Motor Corp. на 4,7 процента, а также приостановку работы почти всех заводов в Японии, что привело к сокращению производственных планов на 40 процентов. По словам представителей Toyota, работа 27 линий на 14 заводах в Японии, отвечающих за производство моделей RAV4, Corolla, Prius, Camry и Lexus RX оказалась под угрозой.

При этом Toyota сохранила прогноз по прибыли на финансовый 2021 год, который заканчивается в марте 2022 года. Компания ожидает заработать 2,5 триллиона иен (22,7 миллиарда долларов), что значительно ниже прогнозов аналитиков, которые ожидали от концерна 2,95 триллиона иен (26,89 миллиарда долларов).

Пандемия коронавируса продолжает нарушать цепочки поставок и негативно влиять на производство запчастей. Ранее сообщалось, что нехватка чипов снизит объем производства транспортных средств в 2021 и 2022 годах. При отсутствии полупроводников в автомобиль невозможно установить сложную электронику, которая управляет развлекательными системами, функциями безопасности и передовыми вспомогательными средствами вождения.

Почему Toyota Supra стала легендой – Обзор – Autoutro.ru

Видеоролики на YouTube, посвященные 1000-сильным Toyota Supra, и мемы из «Форсажа» затуманили нам мозг, и мы совершенно забыли, как последняя Supra стала автомобильной иконой. Отбросим в сторону всю мифологизацию и посмотрим, чем на самом деле был культовый японский спорткар.

Чтобы это понять, нужно обратиться к прессе 90-х годов. Иными словами, к журналистам-снобам, которые прочувствовали «Супру» четвертого поколения, не обремененную многочисленными турбинами и прочим тюнингом, на своей собственной шкуре.

Оказывается, они были серьезно впечатлены… В 1994 году журнал CAR организовал противостояние Supra и BMW E36 M3. Если кратко, то обе машины весили примерно одинаково. Обе имели 3-литровый рядный 6-цилиндровый мотор спереди, независимую подвеску и задний привод.

Supra оказалась гораздо мощнее за счет двух турбин, которых у BMW не было. Чугунный блок Supra выдавал 326 л. с. и 441 Нм, в то время как у BMW даже с системой изменения фаз газораспределения было 286 л. с. и 320 Нм.

Интересно то, что сравнительный анализ изначально склонялся в пользу BMW. «Там где BMW рычит и воет, Toyota просто приглушенно гудит своими двумя турбинами». У M3 короткие передачи, и она мгновенно и резко реагирует на газ. Сплошные старые клише…

Казалось, что ввиду большей мощности дефицитом «Супры» будет удовольствие от вождения. Но получилось совсем не так. Supra не только опередила BMW в комфорте (с более качественными сиденьями) и технологиях (с трэкшн-контролем), но и в более захватывающей и четкой управляемости. Небольшие отклонения руля филигранно заправляли машину в виражи. То же самое действие в BMW практически не сдвигало автомобиль с траектории.

Удивительно, что BMW испытывал недостаточную поворачиваемость, в то время как Supra при отключенном трэкшн-контроле резвилась как щенок. Пусть она выглядела большой и громоздкой, но банальным кирпичом она не была.

Однако не все были в восторге от Supra. Motorsport протестировал машину в конце 1993 года и констатировал, что она была отнюдь не проворной на извилистых дорогах. Обозреватели жаловались, что трэкшн-контроль сдерживал автомобиль, делая его «неестественным» и порывистым. Им не понравилась Supra в том числе и потому, что у нее были абсолютно ненужные опции типа кондиционера и круиз-контроля. Да, британцы – требовательные нация.

«Вы можете приклеить правую ногу к полу, но увеличения оборотов и скорости не ощутите. Более того, в самых экстремальных случаях вы почувствуете подключение тормозов». Похоже, что трэкшн-контроль в начале 90-х работал действительно странно.

Тем не менее, Motorsport отметили, насколько далеко четвертое поколение Supra ушло от третьего. Машина была сгустком энергии, ехала так же быстро, как и выглядела. Ее вход в сегмент суперкаров был смазан лишь недоделками в шасси. Четвертая «Супра» была на треть мощнее, но при этом тяжелее третьего поколения. Была претензия, что рулевое управление не обеспечивало такой обратной связи, как у Mazda MX-5 или Porsche.

Тифф Ниделл из старого Top Gear рассматривал Supra как GT-партнера Honda NSX. Она имела непринужденный, но уверенный дизайн, ехала быстро, но в рамках дозволенного. «Ее манеры безупречны без всякого полного привода, рулевого управления всеми четырьмя колесами и других трюков, которыми грешили многие японские модели из эпохи финансового пузыря».   

Нам легко представлять Supra как двухдверное купе, выкатывавшееся с завода с 2JZ под капотом, как грубого хулигана для дрифта или дрэг-рейсинга. Однако помимо всего этого у машины был характер и некая особая утонченность. Целый комплекс признаков и черт делал «Супру» тем автомобилем, которым ее знает весь мир. Буквально сегодня было официально подтверждено, что новая Supra дебютирует на Женевском автошоу в начале марта.   

уроков от Toyota’s Long Drive

Toyota умеет измерять все — даже шум, который издают двери автомобиля, когда они открываются и закрываются, когда рабочие проводят свои заключительные осмотры на вновь произведенных автомобилях. По любым меркам, тайным или приземленным, Toyota Motor Corporation сегодня стала одной из самых успешных компаний в мире. В этом году исполняется 70 лет со дня основания Toyota, 50 лет с тех пор, как японская компания начала экспортировать автомобили в Соединенные Штаты, и десятилетие с тех пор, как она выпустила первый в мире коммерческий гибрид Prius.Если, как официально прогнозировала Toyota в декабре прошлого года, она продаст 9,34 миллиона автомобилей в 2007 году, она обгонит американскую General Motors и станет крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Toyota, возможно, уже является лучшим автопроизводителем на планете. В течение почти 15 лет J.D. Power и другие исследовательские фирмы неизменно оценивали Toyota и ее линию роскошных автомобилей Lexus среди ведущих автомобильных брендов с точки зрения надежности, начального качества и долговечности. Toyota также является самым прибыльным производителем автомобилей: в финансовом году, закончившемся в марте 2007 года, она получила прибыль в размере 13 долларов США.7 миллиардов, тогда как GM и Ford сообщили об убытках в размере 1,97 миллиарда и 12,61 миллиарда долларов соответственно в 2006 году. Фактически, рыночная капитализация Toyota на 10 мая 2007 года — 186,71 миллиарда долларов — была более чем в полтора раза выше, чем у GM (16,60 миллиарда долларов). , Ford (15,70 млрд долларов) и DaimlerChrysler (81,77 млрд долларов) вместе взятых.

В истории современной корпорации продвижение Toyota к вершине от ее скромного начала в качестве производителя текстильного оборудования в фабричном городке Коромо (ныне Toyota City) является одним из самых ярких примеров управления в долгосрочной перспективе.Взлет Toyota не был быстрым и неизбежным. Даже в начале 1980-х Ford и GM продавали более крупные, красивые и шикарные автомобили, чем Toyota, хотя ее бездушные творения были более надежными и экономичными. Японский производитель постепенно сокращал разрыв, улучшение за счет улучшения. В 1970 году GM занимала 40% рынка легковых и легких грузовиков США, в то время как Toyota — лишь 2%. Доля рынка Toyota увеличилась до 3% в 1980 году, до 8% в 1990 году и до 9% в 2000 году, впервые указав двузначные числа только в 2006 году, когда она выросла до 13%, а доля GM упала до 26%. Возникновение Toyota лучше всего отражает японское слово jojo: «медленно, постепенно и неуклонно».

У каждого руководителя сегодня есть два вопроса о Toyota: чему моя компания может поучиться у крупнейшего производителя в мире? и (sotto voce) Как Toyota справляется с успехом? Ответ на первый вопрос очевиден (много), но последнее еще не решено. Toyota в некоторых отношениях более уверена, чем когда-либо. Компания гордится тем, что ее принципы управления отличаются от принципов управления бизнес-школами.Руководители высшего звена с большим удовольствием объясняют, что другим компаниям трудно подражать Toyota, потому что ее инструменты управления имеют меньшее значение, чем ее образ мышления. Некоторым наблюдателям компания стала невыносимой. Например, после того, как в апреле 2006 года на автосалоне в Нью-Йорке был представлен Lexus LS600h L, влиятельный блогер Питер ДеЛоренцо пожаловался: «Тон, язык и все остальное в презентации подтвердили мне, что« ползучая »высокомерие пивоварение Toyota в течение многих лет, наконец, расцвело на глазах у всех. ”

Если внимательно посмотреть на Toyota, особенно в Японии, можно увидеть иную картину. Компания, похоже, напугана. В прошлом году руководство Toyota было ошеломлено рядом проблем с автомобилями, которые подорвали репутацию компании как производителя качественной продукции. Они обеспокоены тем, что всегда будут вторыми (или шестыми, согласно результатам Формулы-1 2006 года), кто выйдет на новые рынки и внедрит новые технологии в автомобили. Они также серьезно обеспокоены нехваткой людей для поддержания их глобального роста.Фактически, почти все аспекты Toyota стараются идти в ногу с быстрым расширением компании и технологическими изменениями.

Эти давления усугубляются тремя факторами. Во-первых, чтобы удовлетворить спрос, Toyota за последние шесть лет добавила мощности для производства 3 миллионов автомобилей. По мнению отраслевых экспертов, возможно, единственным автопроизводителем, который так быстро увеличил производство, была Ford Motor Company под руководством Генри Форда в начале 1900-х годов. Во-вторых, резко расширились амбиции Toyota.Компания хочет превратить Lexus в крупный европейский бренд класса люкс, атакуя крупнейший источник прибыли европейских автопроизводителей; увеличить продажи своего полноразмерного пикапа Tundra в Соединенных Штатах, тем самым нанеся удар по последнему оплоту американских автопроизводителей; и разработать новое поколение автомобилей для развивающихся рынков, таких как Китай и Индия. В-третьих, скорость технологических изменений как в производственных процессах, так и в продукции беспрецедентна. Например, видение Toyota заключается в разработке «автомобилей мечты», революционных с точки зрения безопасности и экологической безопасности.

Серия интервью с 65-летним президентом Toyota Кацуаки Ватанабе и несколькими исполнительными вице-президентами показала, что будущее Toyota будет зависеть от ее способности находить правильный баланс — между краткосрочным и долгосрочным планами; между тем, чтобы быть японской компанией и быть глобальной компанией; между производственной культурой Тойота-Сити и культурой дизайна Лос-Анджелеса, где обретают форму некоторые из автомобилей Тойоты; между осторожностью ветеранов Toyota, которые беспокоятся о слишком быстром росте, и уверенностью молодежи, добившейся только успеха. А Ватанабе, который использует Toyota Way для переделки компании, сказал редактору HBR Томасу А. Стюарту и старшему редактору Ананду П. Раману, что Toyota также должна сочетать постепенные улучшения с радикальной реформой. Далее следует отредактированная версия нашего интервью с президентом компании, которая включает (и определяет) некоторые комментарии исполнительных вице-президентов Toyota.

Г-н Ватанабэ, вы недавно говорили о том, что начало двадцать первого века является «вторым периодом основания Toyota», когда компания возьмет курс на создание более процветающего общества в будущем.Практически на одном дыхании вы говорили о «укреплении основ» компании. Готова ли Toyota к долгосрочному росту или компания столкнулась с кризисом?

Toyota должна продолжать расти, даже если закладывает прочный фундамент для будущего; он должен делать и то, и другое для долгосрочного здоровья компании. Есть три ключа к созданию более прочного фундамента: мы должны улучшать качество продукции, продолжать снижать затраты и, для достижения этих двух целей, развивать человеческие ресурсы. Мы должны создать прочную основу на каждом этапе цепочки поставок, от разработки продукта до послепродажного обслуживания.Наши продукты должны быть лучшими в мире; мы должны первыми предлагать их покупателям; мы должны производить их с наименьшими затратами; и мы должны продавать их через лучшие сервисные сети. Я сосредоточен на том, как Toyota может достичь всего этого одновременно.

Что для вас значит стать номером один в мировой автомобильной индустрии?

Для меня стать номером один — это не значит быть мировым лидером с точки зрения того, сколько автомобилей мы производим или продаем в год, или для получения максимальной выручки от продаж или прибыли.Быть номером один — значит быть лучшими в мире с точки зрения качества на постоянной основе. Я придаю большое значение качеству; это лежит в основе моего стиля управления. Для Toyota крайне важно продолжать производить автомобили высочайшего качества в мире — лучшие продукты во всех отношениях, произведенные без каких-либо дефектов. Если мы не повысим качество сегодня, мы не сможем надеяться на рост в будущем. Вот почему мы инвестируем в разработку новых технологий, новых процессов и человеческих ресурсов.Мой главный приоритет — сделать это решительно, уверенно и тщательно. Мы никогда не пытались стать лидером по объемам продаж или выручке; пока мы продолжаем улучшать качество, размер будет автоматически изменяться.

Это амбициозная повестка дня. Но прямо сейчас на Toyota действует несколько факторов давления. Например, с 2004 по 2006 год компания отозвала больше автомобилей, чем когда-либо прежде. Когда вы заняли пост генерального директора в июне 2005 года, вы открыто говорили о «болезни больших компаний» и рисках самоуспокоенности.Как вы справляетесь с напряженностью, создаваемой ростом и глобализацией?

С тех пор, как я стал генеральным директором, Toyota продолжала очень быстро расти. В 2006 году мы произвели примерно на 3 миллиона автомобилей больше, чем в 2000 году. За это время мы открыли около десятка новых производств и строим еще пять заводов. В 1995 г. насчитывалось 26 заводов Toyota; в 2007 году их будет 63. Я лично посетил наши новые производственные предприятия в Китае и США и видел новые заводы, которые мы строим в Таиланде, Канаде, Китае и России.Конечно, каждый завод Toyota сталкивается с определенными проблемами и трудностями, но я понимаю, что наша система может быть перегружена.

Мы должны сделать эту проблему видимой. Скрытые проблемы — это те, которые в конечном итоге становятся серьезными угрозами. Если проблемы обнаружатся на всеобщем обозрении, я успокоюсь. Потому что, как только проблемы были визуализированы, даже если наши люди не заметили их раньше, они будут ломать себе голову, чтобы найти их решения. Это ДНК, которую мы унаследовали от производственной системы Toyota.Какие проблемы с выпущенными нами новыми моделями? Достаточно ли хорошо мы обучили наших новых рабочих, чтобы производить качественные продукты? Все ли в порядке с нашими новыми объектами? Какой способ сбыта и продажи Tundra был бы наиболее подходящим с учетом рыночных условий в Соединенных Штатах? Если мы знаем, с какими потребностями и проблемами сталкиваемся, мы можем предложить контрмеры.

Если есть проблемы, которые выходят за рамки наших непосредственных возможностей по их решению, мы должны при необходимости остановиться, откладывая проекты и рост.Когда я вожу машину, я держу руки на рулевом колесе, но я также постоянно думаю о том, когда мне следует нажать на педаль акселератора, а когда — притормозить. Возможно, мне сейчас не нужно тормозить, но если в Toyota придет время, когда мне нужно будет нажать на педаль тормоза, а не на акселератор, я без колебаний сделаю это.

Когда рабочий Toyota в цехе замечает проблему, он или она может немедленно потянуть за шнур и шнур , остановить линию и убедиться, что проблема устранена, прежде чем перезапускать производство.Но действительно ли возможно это сделать со всей компанией? Разве вам не нужно что-то исправлять по ходу дела?

Тот же принцип применим и к менеджменту, и моя работа — тянуть за шнур андона. Как вы знаете, вскоре после того, как я стал президентом, мы столкнулись с рядом проблем, связанных с качеством. Мы создали команды, специализирующиеся в разных областях, и поручили им проанализировать первопричины проблем в каждой области. Мы обнаружили, что в нескольких случаях проблемы возникали из-за недостатков конструкции или из-за короткого времени выполнения заказа, что не позволяло нашим инженерам построить достаточное количество физических прототипов.Если бы мы более четко думали о дизайне продуктов или у нас было время для проведения дополнительных экспериментов, мы могли бы избежать этих проблем.

Чтобы предотвратить появление новых проблем, я предложил нам продлить сроки для нескольких проектов на шесть месяцев, даже если это означало задержку новых запусков, и отложить или исключить другие проекты. Конечно, мы не могли откладывать некоторые важные проекты; мы внимательно следили за рыночными условиями и тенденциями развития технологий и инвестировали дополнительные ресурсы, чтобы в первую очередь решить проблемы, связанные с этими проектами.Но я не допущу повторения тех же проблем; мы не будем использовать полусырые идеи для решения неполных задач. Мы должны повышать качество, даже если мне придется замедлить темпы нашего роста. Изучив каждый проект в нашем конвейере, продукт за продуктом, рынок за рынком, мы создали новый план разработки продукта. Некоторые проекты пошли в другом направлении, а другие я остановил — так же, как рабочие останавливают очереди.

Как президент Toyota вы несете ответственность перед рынками капитала.По мере того, как вы быстрее расширяетесь по всему миру, будет ли увеличиваться изменчивость цены ее акций — бета-версии компании? Как Toyota решает этот риск со стратегической точки зрения?

Приоритетом высшего руководства Toyota является стабильное увеличение акционерной стоимости в долгосрочной перспективе. По мере того, как компания продолжает расширяться за пределами Японии, мы все больше будем сталкиваться с рыночным риском, который будет варьироваться от страны к стране. Трудно создать компанию, которая может постоянно противостоять колебаниям во всем мире.Однако для снижения риска мы используем концепцию выравнивания колебаний ( heijunka ), которая является частью производственной системы Toyota. Например, условия на некоторых азиатских рынках, таких как Тайвань и Индонезия, все еще остаются тяжелыми. В экономике Японии дела идут лучше, но автомобильный рынок находится в состоянии стагнации, за исключением сегмента мини-транспортных средств [с двигателем объемом менее 660 куб. См]. На разных рынках всегда будут такие перипетии, поэтому важно выравнивать эти пики и спады.Наша основная философия — производить автомобили там, где есть клиенты. Когда на одном рынке возникают краткосрочные колебания спроса, мы используем наши операции в Японии для их поддержки.

Чем больше заводов Toyota построит в разных странах, тем стабильнее станут ее финансы, потому что компания сможет застраховаться от колебаний иены по отношению к евро, доллару и другим валютам. Но сохранит ли стабильность ваша долгосрочная стратегия, которую вы описали как наличие полной линейки продуктов и конкуренцию во всех регионах? GM конкурирует с полной линейкой продукции на всех рынках, но эта стратегия оказалась скорее помехой, чем возможностью.

Мы создадим полную линейку подходящих продуктов для каждого региона мира, предлагая глобальные модели, а также разрабатывая региональные модели. В Японии мы должны продолжать поддерживать нашу долю рынка, выпуская новые продукты, которые создают новые рыночные сегменты, и обновляя наши каналы продаж. В Северной Америке мы недавно вошли в сегмент полноразмерных пикапов с модернизированной Tundra, и мы должны более тесно взаимодействовать с клиентами поколения Y через такие бренды, как Scion.В Европе мы будем расширять и укреплять модельный ряд, продавая дизельные двигатели и гибридные автомобили. Как я сказал ранее, мы верим в производство автомобилей там, где мы их продаем, поэтому мы увеличим наши производственные мощности за рубежом.

Однако это иногда может создать негибкость с точки зрения использования производственных мощностей, поскольку местный спрос будет колебаться. Чтобы повысить эффективность, мы разработали глобальную систему производства ссылок. Благодаря инновационным технологиям на наших заводах в Японии мы можем быстро переносить производство различных моделей между ними.Поэтому мы связали некоторые предприятия в Японии с нашими зарубежными предприятиями. Когда наблюдается всплеск спроса, скажем, в Европе, наш завод в Англии будет поддерживать стабильное производство, в то время как завод по производству звеньев в Японии производит необходимые дополнительные блоки. Эта система помогает нам несколькими способами: она позволяет нам быстро реагировать на изменения спроса; обеспечивает высокую загрузку производственных мощностей на всех предприятиях; и это экономит капитальные затраты, потому что мы используем существующие в Японии ресурсы для уравновешивания спроса на других рынках. Наши заводы в Японии служат буферами, поэтому наша стратегия «полная линия, все регионы» работает эффективно.

Япония, где вам принадлежит 40% автомобильного рынка, является вашей ареной для экспериментов с новыми продуктами и производственными процессами, а в Северной Америке и Европе, где у вас 12% и 6% рынка, вы планируете углубить проникновение до добиться масштаба и рентабельности. Но каково видение БРИК у Toyota — Бразилии, России, Индии и Китая? Являются ли они просто источниками сырья или же рынками? Разве вы не вошли в них очень поздно?

Бразилия, Россия, Индия и Китай — совершенно новые рынки для нас.В конечном итоге они станут важными рынками для Toyota. По мере роста экономики этих стран нам необходимо выяснить, какие производственные мощности мы должны создать и какие виды продукции нам нужно продавать. Мы представим глобальные и региональные модели и увеличим нашу производственную базу в этих странах. Не думаю, что мы опоздали. Эти страны являются растущими рынками, и они будут продолжать расти. Мы не хотим быть в них слишком агрессивными, несмотря на их потенциал. Как сказал наш бывший исполнительный вице-президент г.Йошими Инаба сказал, что мы не хотели бы создавать большие мощности и снижать цены на продукцию, как это делают некоторые из наших конкурентов, когда спрос не растет, как ожидалось. По мере того, как люди в БРИК ищут более качественные автомобили, по мере строительства дорог и по мере того, как энергоэффективность становится все более важной, спрос на автомобили Toyota будет расти. Нам лучше подождать, чем прыгать на рынок; мы должны позволить рынку прийти к нам. Toyota никогда не может быть дешевым брендом; это качественный продукт по разумной цене, которая на развивающихся рынках может быть высокой.Но люди увидят ценность наших продуктов и подумают: «В следующий раз я должен купить что-нибудь получше, например Toyota». Мы не обязательно можем быть чьей-то первой машиной; мы определенно хотим быть второй машиной, которую купит семья. Нам следует медленно и неуклонно выходить на эти рынки, следя за тем, чтобы идти в ногу с их ростом, но не двигаться быстрее, чем это оправдано.

Мешает ли вам опасение того, что Toyota может пойти на компромисс в отношении качества, более агрессивно выходить на развивающиеся рынки? Эти рынки требуют недорогих автомобилей, которые подразумевают компромисс между стоимостью и качеством, на который Toyota, возможно, не захочет идти.Оказывается, качество — враг роста?

Неверно рассматривать развивающиеся рынки как единое целое. Бразилия отличается от Китая, от Индии и так далее. В Бразилии Corolla хорошо продается; в России Lexus продается очень хорошо. Иногда я задаюсь вопросом, правильно ли, что такая дорогая машина так хорошо продается в России. В любом случае было бы неправильно говорить, что на этих рынках нужна продукция более низкого качества. Но да, у них есть один общий фактор: многие из их потребителей хотят недорогие автомобили.В тот момент, когда я стал президентом, я создал команду для работы над проектом, связанным с этим. Но я сказал нашим инженерам: давайте не будем сосредотачиваться на разработке недорогих автомобилей; позвольте нам разработать технологии и процессы, которые позволят Toyota производить все наши автомобили с меньшими затратами. Если мы сделаем это, мы сможем производить автомобили для БРИК, и мы сможем использовать те же процессы, чтобы снизить стоимость автомобилей и для других стран. Осмысляя проблему таким образом, мы также будем соответствовать нашим стандартам качества, а не беспокоиться о том, придется ли нам идти на компромисс с ними на развивающихся рынках. Мы уже начали разработку этих технологий. Наши соперники могут пытаться создавать недорогие автомобили для развивающихся рынков, но Toyota пойдет дальше и разработает оптимальные автомобили для всех миров.

Toyota явно пытается расти, поскольку она всегда росла стабильными темпами. Но силы мирового рынка тянут вас, и вас заставляют двигаться все быстрее и быстрее, чтобы не отставать. Неужели эти силы настолько сильны, что могут разорвать Toyota? Как они меняют основные принципы работы компании?

Toyota Way был и будет стандартом для всех, кто работает на Toyota во всем мире.Наши руководящие принципы определяют миссию и ценности Toyota, но Путь Toyota определяет то, как мы работаем. Для меня это как воздух, которым мы дышим. У Toyota Way есть два основных принципа: постоянное совершенствование и уважение к людям. Уважение необходимо для работы с людьми. Под «людьми» мы подразумеваем сотрудников, партнеров по поставкам и клиентов. «Клиент прежде всего» — один из основных принципов компании. Мы не имеем в виду только конечного потребителя; на конвейере человек на следующем рабочем месте также является вашим покупателем. Это ведет к командной работе.Если вы воспользуетесь этим принципом, вы также будете продолжать анализировать то, что делаете, чтобы видеть, все ли у вас все получается идеально, чтобы не беспокоить клиента. Это развивает вашу способность выявлять проблемы, и если вы внимательно наблюдаете за происходящим, это приведет к постоянному совершенствованию кайдзен: . Корень Toyota Way — быть неудовлетворенным существующим положением вещей; вы должны постоянно спрашивать: «Почему мы это делаем?» Люди могут применять эти концепции во всем мире, а не только в Японии. Вопрос в том, сколько времени нужно, чтобы обучить людей формированию мышления Toyota.

Сколько времени нужно, особенно если кто-то не японец, чтобы изучить путь Toyota?

Буквально вчера я провел целый день с 30 нашими молодыми руководителями. По крайней мере, 50% из них были из-за пределов Японии. Они были разбиты на команды для решения различных проблем, и они сделали презентации, основанные на том, что они узнали об использовании Toyota Way для их решения. Я слушал и комментировал. Менеджеры обрадовались и сказали, что многому научились.Когда я спросил, многие из них сказали, что теперь они могут полностью понять путь Toyota. Это совершенно неправильно. Два или три месяца — недостаточный срок для понимания Toyota Way. Менеджеры, возможно, понимали, что скрывается на поверхности, но то, что скрывается под ними, намного больше. Я попросил их изучить это. Нет конца процессу познания Toyota Way. Я не думаю, что у меня есть полное понимание даже сегодня, а я проработал в компании 43 года.

Как Toyota уравновесит спрос на свою продукцию с долгосрочными потребностями в человеческих ресурсах? Производство автомобилей — это капиталоемкий бизнес, но производство в Toyota — это бизнес, требующий больших затрат человеческого капитала.Все ваши исполнительные вице-президенты говорят, что Toyota сталкивается с серьезной нехваткой обученных людей. Сможете ли вы догнать и удовлетворить спрос на людей?

Наш спрос на людей осложняется многими факторами, присущими автомобильной промышленности: длительным жизненным циклом продукции; крупные и сложные сети поставщиков; и, во все большей степени, современные технологии в отношении безопасности, окружающей среды и комфорта во время путешествий. Как сказал наш исполнительный вице-президент г-н Мицуо Киношита, нам нужна рабочая сила, которая специализируется как на новых технологиях, так и на глобальном уровне из-за расширения Toyota.Для развития специалистов Toyota требуется время, которых обучают на рабочем месте, а не в классе. Только когда сотрудники начинают работать в Toyota, они узнают от своего начальства, какие ценности и навыки им необходимы для выполнения своей работы. Большинство наших заводов за пределами Японии были открыты за последние десять лет, поэтому даже старшие сотрудники за границей имеют относительно небольшой опыт работы с Toyota Way.

Toyota развивает людей типа T. [См. «Знакомство с T-образными менеджерами» Мортена Т. Хансена и Болко фон Этингера, HBR, март 2001 г.] Как вы, возможно, знаете, вертикальная черта буквы T означает, что сотрудники должны активизировать или углублять то, что они делают, а горизонтальная черта указывает на то, что они должны осваивать другие профессии. Создание персонала Т-типа — трудоемкий процесс. Однако во многих странах за пределами Японии сложно нанять людей на длительный срок. С момента начала работы начинается текучесть кадров. Итак, мы учимся удерживать людей.

Раньше мы передавали Toyota Way через систему материнского завода, при этом японский завод выступал в качестве родительского для каждого нового зарубежного завода, который мы открывали.Этот японский завод отвечал за обучение людей на заграничном заводе и привитие им пути Toyota. Из-за темпов, с которыми мы растем за границей, мы покончили с этой системой. Теперь мы отправляем людей из Японии, координаторов, чтобы они привили нашу философию и концепции нашим зарубежным компаниям. Когда создается новая компания, координатор будет выполнять роль учителя, или сенсей , для ее сотрудников. Через несколько лет координатор во втором поколении будет выполнять функции тренера, а не наставника.Еще через несколько лет координатор в третьем поколении будет действовать как советник, а не коуч. Координаторы критически важны для обучения людей «Пути Тойоты», но у нас всего около 2000 координаторов. Наши люди в Японии по очереди работают координаторами каждые три-пять лет. Учитывая размер нашего бизнеса, нам нужно в три раза больше координаторов, чем сейчас.

Если вы пытаетесь поддерживать рост кривой обучения так же быстро, как и кривая спроса на людей, сколько времени вам понадобится, чтобы утроить количество координаторов?

Сложно сказать.Мы потратили много лет на развитие наших человеческих ресурсов, чтобы создать 2000 координаторов. Как сказал вам исполнительный вице-президент Toyota г-н Токуичи Ураниши, подготовка менеджера типа T занимает около 20 лет. Помимо знания производственной системы Toyota и пути Toyota, координатору необходимы коммуникативные навыки, способность улавливать чувства других людей и готовность работать в разных культурах.

Мы предприняли несколько шагов, чтобы справиться с ситуацией. Во-первых, мы официально задокументировали путь Toyota.Мы устно разъясняли его принципы в течение десятилетий, но шесть лет назад мы решили записать его, чтобы он мог служить библией для зарубежных руководителей. Они также используют его как инструмент измерения, чтобы увидеть, где они находятся и как можно улучшить. Если бы мы не планировали так агрессивно расширяться за пределами Японии, мы, возможно, никогда бы не записали путь Toyota. Во-вторых, Toyota оставляет японских сотрудников старше 60 лет, если они хотят продолжать работать. Если они не хотят работать за границей, мы используем их на месте, и это дает возможность молодым людям служить за границей.В-третьих, мы создали несколько новых тренировочных баз. В 2002 году мы создали институт Toyota, чтобы обучать руководителей принципам Toyota. В институте действует глобальная школа лидерства, которая готовит руководителей со всего мира для наших предприятий, и школа развития менеджмента, которая обучает наших сотрудников применению Toyota Way. В 2003 году мы также открыли глобальный производственный центр в Японии, который вы посетили, и региональные центры в Таиланде, США и Великобритании. Эти центры «обучают инструкторов» методам управления предприятием, руководящим ролям и навыкам работы в цехах.

Наконец, некоторые из наших зарубежных филиалов, такие как Toyota Canada и Toyota Kentucky, имеют почти 20-летний опыт работы с Toyota Way. Пришло время отправить сотрудников этих компаний в качестве координаторов, особенно на другие англоязычные рынки. Это будет первый случай, когда мы будем использовать неяпонских сотрудников для обучения других неяпонских сотрудников. Компания ощущает безотлагательность, и мы должны иметь возможность набрать достаточно людей, чтобы поддерживать темпы нашего глобального расширения.

Вы описали важность кайдзен, постоянного совершенствования, говоря о Пути Toyota. Но во время этого визита мы впервые услышали, что вы недавно начали говорить о какушин — революционных изменениях или радикальных инновациях. Разве в эти революционные времена недостаточно постепенных улучшений?

Пятнадцать лет назад я бы сказал, что пока у нас достаточно людей, Toyota может достигать своих целей с помощью кайдзен. Однако в сегодняшнем мире изменения могут быть произведены с помощью кайдзен, но, возможно, они также должны быть осуществлены с помощью какушина.Когда скорость изменений слишком низкая, у нас нет выбора, кроме как прибегнуть к радикальным изменениям или реформе: кайкаку . Возьмем, к примеру, перемещение деталей на заводе. Перемещение компонентов не увеличивает их ценность; Напротив, это разрушает ценность, потому что детали могут быть упущены или поцарапаны. Поэтому движение компонентов следует максимально ограничить. Я хочу, чтобы наши инженеры-технологи взяли на себя задачу обеспечить как можно меньшее количество движений — близкое к теоретическому пределу нуля — в цехах. Для этого требуется смелость и радикальное мышление.

Включает ли новое производственное предприятие, которое Toyota строит в Такаоке, радикальные изменения, которые, по вашему мнению, необходимы?

Новые производственные процессы в Такаоке полностью изменят способ производства автомобилей Toyota. Мы называем их «простой, тонкой и быстрой» производственной системой. Сейчас наши процессы сложны, поэтому, когда возникает проблема, трудно определить причину. Мы постарались упростить процессы в Takaoka, сделать предприятие тонким и позволить людям наблюдать за процессом.Простые и тонкие системы позволяют людям сразу замечать отклонения.

Когда этим летом откроется первая линия в Такаоке, это будет самая быстрая производственная линия Toyota, которая вдвое сократит время выполнения заказа, логистику и время сборки. Мы также надеемся снизить количество проблем на каждой рабочей станции на 50%. Мы установили новинки в штамповочном цехе, цехе литья пластмасс и цехе окраски. Например, вместо панели переноса мы будем использовать robots. Это позволит линии переместиться на 1.В 7 раз быстрее, чем раньше. Мы урезали длину лески вдвое. Новый процесс окраски позволяет наносить три слоя одновременно, не дожидаясь высыхания каждого слоя. Это сократит время покраски на 40%. Чтобы добиться качества, мы выйдем за рамки визуального контроля и будем использовать высокоточные инструменты для измерения нескольких параметров. Испытательные устройства будут расположены на различных этапах процесса сборки и будут предоставлять данные в режиме реального времени руководителям заводов и поставщикам.

У нас будет больше гибкости, чем когда-либо прежде: каждая линия на Такаока сможет производить восемь различных моделей, поэтому завод будет производить 16 моделей на двух линиях по сравнению с четырьмя или пятью, которые он использовал для производства на трех линиях. На старом заводе мы производили 222 000 автомобилей в год на каждой линии; теперь мы сможем производить 250 000 единиц на каждой линии. Сегодня Toyota нужны такие радикальные изменения.

Но Toyota изо всех сил пытается поддерживать базовое качество своей продукции.Настало ли время поговорить о радикальных улучшениях?

Это есть. Люди могут использовать революционные подходы, внося постепенные улучшения. Вы можете сделать это. Фактически, пытаясь придумать постепенные улучшения, многие люди приходят с революционными идеями. У них разные фокусы; Кайдзен постоянно меняется, а какушин — прерывисто. Я всего лишь пытаюсь заставить людей совершить скачок от постепенного улучшения к радикальному там, где это возможно.

В дополнение к ускорению производственных линий Toyota запустила программу снижения затрат под названием Value Innovation. В чем разница между программой под названием «Построение экономической конкурентоспособности для 21 века», которую вы возглавляли до того, как заняли пост генерального директора, и программой Value Innovation? Насколько вы надеетесь сократить расходы с помощью VI?

Мы начали программу инновационных ценностей в апреле 2005 года. Она выходит за рамки подхода, основанного на элементах, который мы использовали в CCC21. Он пытается снизить стоимость используемых нами компонентов, объединяя несколько частей в одну интегрированную систему и избавляясь от ненужных компонентов.Наша цель — вдвое сократить количество используемых компонентов. Когда мы пытаемся снизить стоимость компонентов, мы начинаем с их проектирования и разработки; мы не фокусируемся на снижении цен. Этот процесс требует сотрудничества между нашими партнерами по поставкам и несколькими подразделениями Toyota, такими как дизайн, производственный инжиниринг и закупки. Мы стремимся к снижению затрат на основе доверительных отношений. Улучшения, являющиеся результатом VI, повысят конкурентоспособность как Toyota, так и ее поставщиков.

Г-н Ватанабе, вы сказали, что ваша работа — «выявлять проблемы» и «выявлять видение будущего». Как вы с Toyota планируете изобрести свое видение будущего, машину мечты?

Я не знаю, сколько лет это займет у нас, но я хочу, чтобы Toyota изобрела автомобиль мечты — автомобиль, который может сделать воздух чище, чем он есть, автомобиль, который не может травмировать людей, автомобиль, который предотвращает несчастные случаи, транспортное средство, которое может сделать людей здоровее, чем дольше они его водят, транспортное средство, которое может возбуждать, развлекать и вызывать эмоции у пассажиров, транспортное средство, которое может путешествовать по всему миру на одном баке бензина. Вот о чем я мечтаю. Хотелось бы как можно быстрее разрабатывать такие машины. В моем видении будущего наиболее важными темами являются окружающая среда, энергия, безопасность и пробуждение эмоций или комфорта. Это четыре ключевых пути к будущему компании, и мы должны развивать технологии для каждой из них. Наши инженеры прямо сейчас работают над разработкой необходимых нам технологий и внедрением их в автомобили. Если мы ускорим развитие технологий, мы сможем воплотить в жизнь автомобиль мечты.

По мере того, как мы внедряем технологии в наши автомобили, нам необходимо изучать каждый регион и согласовывать разработку продукта с тенденциями на каждом рынке. В Бразилии потребители могут использовать этанол в качестве топлива, потому что в стране производится сахарный тростник. Соединенные Штаты больше всего беспокоятся об окружающей среде и безопасности. Нам нужно создать там автомобили, в которых используются технологии интеллектуальных транспортных систем, чтобы удовлетворить запросы потребителей. К 2030 году количество автомобилей в Китае может составить 380 миллионов единиц.Что там будет с ценами на нефть? Какое будет воздействие на окружающую среду? Как мы обеспечиваем безопасность путешественников и пешеходов? Энергия, окружающая среда и безопасность должны быть учтены во всех автомобилях, которые Toyota выпускает в Китае. Мы называем это разработкой нужного автомобиля в нужное время в нужном месте. Нам нужно выбрать подходящее топливо, технологию, систему снабжения и производства. Когда мы объединяем эти три элемента, мы получим трехмерную матрицу. Мы хотим производить лучшие автомобили, которые когда-либо видел мир, и я считаю, что это критически важно для будущего Toyota.

Что вы узнали о том, чтобы быть лидером, за два года пребывания на посту президента Toyota?

Я не смотрю на себя как на лидера в том смысле, в каком вы это имеете в виду. Я только что говорил всем в компании, что мы должны делать то, что нас учат делать правильно. Я могу проверить, насколько хорошо люди понимают принципы Toyota в повседневном управлении в любой сфере деятельности. Я хожу в разные места, чтобы узнать себя. Однако мои собственные возможности и возможности ограничены. В Toyota у нас есть большая команда менеджеров, в том числе восемь исполнительных вице-президентов, которые пользуются свободой практиковать Toyota Way в своих сферах ответственности.Я доверяю это делать нашим менеджерам, но всякий раз, когда возникают проблемы, я хочу, чтобы они сначала приходили ко мне с плохими новостями. Кроме того, мои коллеги просят меня поговорить, выговориться. У нас много часов дебатов и дискуссий, и так же, как мои коллеги высказывают свое мнение, я высказываю свои собственные взгляды. Это мой стиль управления. Такое лидерство важно сегодня. Конечно, мы должны принимать решения быстро, но мы должны делать это последовательно, тщательно и непредвзято. Как вы могли заметить, я не боюсь этого делать.

Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: «Не будь высокомерным».

Многие руководители Toyota говорят о важности Toyota City в формировании компании и о ценностях работы в маленьком городке. Ты согласен? В конце концов, можно утверждать, что провинциализм Детройта также является причиной его проблем. В Toyota завтрашнего дня — компании, которая работает в Шанхае, Лос-Анджелесе, Сан-Паулу и Токио — как вы будете управлять ценностями руководителей и сотрудников Toyota?

Я тоже считаю, что движущей силой роста Toyota является то, что наша штаб-квартира находится в Toyota City.Здесь мы концентрируемся на работе, и все мы придерживаемся одних и тех же ценностей. Это отличная среда для заботы о людях. Наша философия создания вещей наилучшего качества зародилась в Тойота-Сити, который несколько изолирован от остального мира. Мы находимся в глуши; ничего не остается кроме работы! Toyota такая, какая она есть, потому что ее взрастили в этой среде. Пока мы сохраняем этот дух — почти безумное стремление к качеству — компания Toyota будет оставаться верной своим ценностям.Мы были скромными; это было традиционным характером Toyota. Теперь, конечно, мы постоянно напоминаем себе: «Не будь высокомерным». Вот почему мы должны обучать наших людей по всему миру, чтобы они действительно понимали путь Toyota. Нам также необходимо собрать местных сотрудников в каждой стране в таких местах, как Toyota City. Это позволит им впитать наши концепции и образ мышления. Для меня это еще одна приоритетная задача: локализовать наши операции и объединить их в одну группу. К счастью, специалисты Toyota уже распространяют эти идеи по всему миру.Без этих миссионеров глобальная экспансия подвергает Toyota огромному риску.

С одной стороны, многие люди в Toyota каждый день принимают сотни мелких решений, чтобы улучшить ситуацию. С другой стороны, компания стабильно и терпеливо растет. Как вы управляете этими двумя временными горизонтами — быстрым ритмом постоянного улучшения и устойчивым ритмом стабильного роста?

Я не верю, что эти два ритма разные. Как только вы укажете направление, в котором должна двигаться компания, и пока вы придерживаетесь этого направления, вы можете предоставить другим людям делать то, что необходимо для достижения цели. Когда люди движутся в правильном направлении, мелкие движения и основные движения останутся согласованными. Фактически, небольшие изменения связаны с большими изменениями; люди, принимающие все эти мелкие решения вместе, делают возможными крупные движения. Как вы думаете, почему Toyota до сих пор добивалась успеха? Мы делаем то же самое, что и всегда; мы последовательны. В нашей компании нет гения. Мы просто делаем то, что считаем правильным, пытаясь каждый день улучшать каждую мелочь и каждую деталь. Но когда накапливаются 70 лет очень маленьких улучшений, они становятся революцией.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2007 года.

Как Toyota преуспевает, когда количество чипов снижается

(Рейтер) — Toyota, возможно, была пионером стратегии производства точно в срок, но когда дело доходит до чипов, ее решение складывать то, что стало ключевыми компонентами автомобилей, было принято десятилетие назад. катастрофа на Фукусиме.

ФОТО ФАЙЛА: Новый гибрид Toyota Corolla Sedan Hybrid демонстрируется на 89-м Женевском международном автосалоне в Женеве, Швейцария, 5 марта 2019 года.REUTERS / Denis Balibouse / File Photo

После катастрофы, разорвавшей цепочки поставок Toyota 11 марта 2011 года, крупнейший в мире автопроизводитель осознал, что время поставки полупроводников слишком велико, чтобы справиться с разрушительными потрясениями, такими как стихийные бедствия.

Вот почему Toyota разработала план обеспечения непрерывности бизнеса (BCP), согласно которому поставщики должны были накапливать чипы на срок от двух до шести месяцев для японского автопроизводителя, в зависимости от времени, которое требуется от заказа до доставки, сообщили четыре источника.

И именно поэтому Toyota до сих пор в значительной степени не пострадала от глобальной нехватки полупроводников после всплеска спроса на электротехнические товары в условиях карантина из-за коронавируса, который вынудил многих конкурирующих автопроизводителей приостановить производство, сообщили источники.

«Насколько мы можем судить, Toyota была единственным автопроизводителем, у которого есть все необходимое для решения проблемы нехватки микросхем», — сказал человек, знакомый с Harman International, специализирующейся на автомобильных аудиосистемах, дисплеях и технологиях помощи водителю.

Два источника, которые говорили с Reuters, являются инженерами Toyota, а остальные работают в компаниях, занимающихся производством микросхем.

Toyota удивила конкурентов и инвесторов в прошлом месяце, заявив, что ее производство не будет существенно нарушено нехваткой микросхем, даже несмотря на то, что Volkswagen, General Motors, Ford, Honda и Stellantis, среди прочих, были вынуждены замедлить или приостановить некоторые производства.

Toyota тем временем увеличила выпуск автомобилей на финансовый год, заканчивающийся в этом месяце, и повысила свой годовой прогноз прибыли на 54%.

CLASSIC LEAN SOLUTION

Источник, знакомый с Harman, сообщил, что компания, входящая в южнокорейскую Samsung Electronics, еще в ноябре прошлого года испытывала нехватку центральных процессоров (ЦП) и интегральных схем управления питанием.

Несмотря на то, что Harman не производит чипы, из-за постоянного сотрудничества с Toyota компания была вынуждена сделать ставку на автопроизводителя и обеспечить, чтобы у него было достаточно полупроводников для обеспечения поставок своих цифровых систем в течение четырех или более месяцев, сообщил источник.

В настоящее время особенно дефицитными микросхемами являются микроконтроллеры (MCU), которые управляют множеством функций, таких как торможение, ускорение, рулевое управление, зажигание, сгорание, датчики давления в шинах и датчики дождя, сообщили Reuters четыре источника.

Однако Toyota изменила способ покупки микроконтроллеров и других микрочипов после землетрясения 2011 года, которое вызвало цунами, унесшее жизни более 22 000 человек и спровоцировавшее смертельную аварию на атомной электростанции Фукусима.

После землетрясения Toyota оценила закупки более 1200 деталей и материалов, которые могут быть затронуты, и составила список из 500 приоритетных товаров, которые потребуют надежных поставок в будущем, включая полупроводники, произведенные ключевым японским поставщиком микросхем. Renesas Electronics.

Последствия катастрофы были настолько серьезными, что Toyota потребовалось шесть месяцев, чтобы вернуть производство за пределами Японии к нормальному уровню, как это было сделано дома двумя месяцами ранее.

Это было большим шоком для системы своевременного обслуживания Toyota, потому что плавный поток компонентов от поставщиков к фабрикам и сборочным линиям, а также минимальные запасы стали ключевыми факторами для ее становления в качестве лидера отрасли по эффективности и качеству.

В то время, когда риск цепочки поставок сейчас находится в центре внимания почти каждой отрасли, этот шаг показывает, как Toyota была готова отказаться от своей собственной сводки правил, когда дело касалось полупроводников, и пожинает плоды.

Представитель Toyota заявил, что одной из целей ее стратегии бережливого производства запасов является повышение чувствительности к неэффективности и рискам в цепочках поставок, выявление наиболее потенциально опасных узких мест и выяснение того, как их избежать.

«BCP для нас был классическим бережливым решением», — сказал он.

БЕЗ ЧЕРНЫХ КОРОБКОВ

Toyota оплачивает свое соглашение о создании запасов с поставщиками микросхем, возвращая им часть сокращенных затрат, которые она требует от них каждый год в течение жизненного цикла любой модели автомобиля в рамках так называемых ежегодных программ снижения затрат, источники сказал.

Инвентаризация микросхем MCU, которые часто сочетают в себе несколько технологий, процессоров, флэш-памяти и других устройств, хранятся для Toyota поставщиками запчастей, такими как Denso, которая частично принадлежит Toyota Group, производителями микросхем, такими как Renesas и Taiwan Semiconductor Manufacturing, и чип-трейдеры.

Несмотря на то, что существуют различные типы микроконтроллеров, дефицит в настоящее время не в передовых микросхемах, а в более распространенных микросхемах с полупроводниковыми узлами размером от 28 до 40 нанометров, сообщили источники.

Планы Toyota по обеспечению непрерывности производства микросхем также защитили ее от воздействия стихийных бедствий, усугубляемых изменением климата, таких как более сильные тайфуны и ливневые штормы, которые часто вызывают наводнения и оползни по всей Японии, включая производственный центр в южном регионе Кюсю, где Renesas также производит чипы. .

Один из источников, участвующих в поставках полупроводников, заявил, что Toyota и ее дочерние компании стали «не склонны к дополнительному риску и чувствительны к воздействию изменения климата». Но стихийные бедствия — не единственная угроза на горизонте.

Автопроизводители опасаются, что будут больше перебоев в поставках микросхем из-за растущего спроса по мере того, как автомобили становятся все более цифровыми и электрическими, а также жесткой конкуренции за микросхемы от производителей смартфонов до компьютеров, самолетов и промышленных роботов.

Источники сообщили, что у Toyota есть еще одно преимущество перед некоторыми конкурентами, когда дело доходит до чипов, благодаря ее давней политике обеспечения понимания всех технологий, используемых в ее автомобилях, вместо того, чтобы полагаться на поставщиков в предоставлении «черных ящиков».

«Этот базовый подход отличает нас от других», — сказал один из источников, инженер Toyota.

«От того, что вызывает дефекты в полупроводниках, до ужасающих подробностей производственных процессов, таких как газы и химические вещества, которые вы используете, чтобы заставить процесс работать, — мы понимаем технологию изнутри и снаружи. Это другой уровень знаний, который нельзя просто получить, просто купив эти технологии ».

«ПОТЕРЯ НАШЕ РУКОВОДСТВО?»

В этом веке автопроизводителями произошел взрывной рост использования полупроводников и цифровых технологий благодаря появлению гибридных и полностью электрических транспортных средств, а также функций автономного вождения и подключенных автомобилей.

Эти нововведения требуют еще большей вычислительной мощности и частично используют новую категорию полупроводников, называемую системой на кристалле, или SoC, которая, грубо говоря, объединяет несколько процессоров на одной логической плате.

Технология настолько нова и специализирована, что многие автопроизводители предоставили крупным поставщикам запчастей управление рисками.

Тем не менее, придерживаясь принципа отказа от черного ящика, Toyota разработала глубокое внутреннее понимание полупроводников, чтобы подготовиться к запуску своего успешного гибрида Prius в 1997 году.

Несколько лет назад компания переманила инженерные таланты из индустрии микросхем и открыла в 1989 году завод по производству полупроводников, чтобы помочь в разработке и производстве микроконтроллеров, используемых для управления системами трансмиссии Prius.

Toyota разрабатывала и производила собственные микроконтроллеры и другие микросхемы в течение трех десятилетий, пока в 2019 году не передала свой завод по производству микросхем компании Denso для консолидации операций поставщика.

Четыре источника заявили, что раннее стремление Toyota к развитию глубокого понимания процессов проектирования и производства полупроводников было основной причиной, по которой ей удалось избежать дефицита, в дополнение к ее контрактам на непрерывность.

Два источника, однако, выразили обеспокоенность по поводу того, что сделка с Denso может указывать на то, что Toyota наконец-то готова отказаться от подхода «без черного ящика», даже несмотря на то, что поставщик является частью более широкой Toyota Group.

«На этот раз все было в порядке, но кто знает, что нас ждет в будущем?» сказал один источник. «Возможно, мы теряем контроль над технологиями во имя эффективности технологических разработок».

Репортаж Норихико Широузу из Пекина; Редакция Дэвида Кларка

Toyota сократит мировое производство на 40 процентов, но не новую Tundra

• Вместо 900 000 автомобилей в сентябре, Toyota заявила на этой неделе, что будет произведено около 540 000 автомобилей.Это первое крупное падение для автопроизводителя, который до сих пор относительно хорошо переносил пандемический шторм.
• В Северной Америке производство в августе и сентябре упадет до 170 000 автомобилей.
• Есть один завод в Северной Америке, который будет продолжать работать на полную мощность, и именно он будет строить новую Tundra, которая, наконец, обновляется до нового поколения спустя более десяти лет.

До этого момента пандемии и, несмотря на проблемы, с которыми столкнулись другие автопроизводители из-за нехватки компонентов, особенно полупроводниковых микросхем, Toyota удавалось поддерживать относительно плавную работу своих производственных предприятий.Одной из основных причин этого был стратегический сдвиг, сделанный автопроизводителем после землетрясения и цунами на Фукусиме в 2011 году. Обновленный план в меньшей степени полагался на систему доставки компонентов «точно в срок», которую Toyota использовала в течение десятилетий, и больше на складирование компонентов для использования в чрезвычайных ситуациях. .

Как сообщал Automotive News в 2016 году, обновленная система Toyota включала базу данных под названием Rescue, которая «хранит информацию о тысячах запчастей, хранящихся на 650 000 площадках поставщиков, помогая автопроизводителю обходить узкие места, когда один поставщик выходит из строя.«Это система, которая работает хорошо, пока многие поставщики, а не только один, не будут выбиты из строя.

Вот почему Toyota объявила на этой неделе, что она резко сократит производство на своих заводах по всему миру, сократив запланированное на сентябрь производство примерно на 900 000 автомобилей. до 540 000. Выступая на Bloomberg Television на этой неделе, исполнительный вице-президент Toyota Motor North America (TMNA) по продажам Боб Картер сказал, что вопросы производства не ограничиваются только микрочипами, хотя они и составляют большую часть проблемы.Некоторые производственные изменения начнутся в августе, и североамериканские предприятия Toyota за эти два месяца построят на 140 000–170 000 автомобилей меньше. TMNA отправила Car and Driver заявление о ситуации:

«Из-за COVID-19 и неожиданных событий с нашей цепочкой поставок Toyota испытывает дополнительный дефицит, который повлияет на производство на большинстве наших североамериканских заводов. Пока ситуация остается гибкие и сложные, наши группы производства и цепочки поставок усердно работали над разработкой контрмер, чтобы минимизировать влияние на производство.В Северной Америке мы прогнозируем сокращение примерно на 60 000–90 000 автомобилей в августе. Что касается сентября, мы прогнозируем сокращение на 80 000 автомобилей, но ситуация остается очень нестабильной. В настоящее время мы не ожидаем каких-либо последствий для занятости «.


Однако есть одно предприятие в Северной Америке, которое Toyota не вмешивается во время этого раунда сокращения производства, и это завод в Сан-Антонио, который в настоящее время производит Tacoma и собирается начать строительство долгожданной Tundra 2022 года.«Чтобы уложиться в сроки и график производства новой Tundra, мы должны завершить производство текущей модели к определенному сроку», — сказала пресс-секретарь Toyota Мелисса Спаркс в интервью San Antonio Express News . «Если мы задержимся из-за нехватки чипов, мы не сможем выполнить эти задачи. Вот почему мы отдаем предпочтение чипам» для завода в Сан-Антонио.


Этот контент импортирован из {embed-name}. Вы можете найти тот же контент в другом формате или найти дополнительную информацию на их веб-сайте.

Этот контент создается и поддерживается третьей стороной и импортируется на эту страницу, чтобы помочь пользователям указать свои адреса электронной почты. Вы можете найти больше информации об этом и подобном контенте на сайте piano.io.

ВЕБ-САЙТ TOYOTA MOTOR CORPORATION | 75 лет компании TOYOTA | Часть1 Глава2 Раздел 9

В августе 1957 года управляющий директор Сейши Като и двое других сотрудников Toyota Motor Sales Co., Ltd.отправился в Соединенные Штаты в качестве передовой группы по экспорту автомобилей Toyota в США и начал работу по созданию торговой компании. Crown и Crown Deluxe были отправлены из Японии в качестве моделей автомобилей, и они продемонстрировали их дилерам и использовали для тестовых поездок.

Испытательный трек с двухкилометровой цепью был завершен в техническом центре Toyota Motor Co., Ltd. в сентябре 1956 года, и Crown не могло быть отправлено в США без проведения полномасштабных испытаний на выносливость на высоких скоростях.Одна из проблем с самого начала заключалась в том, что, когда Crown ехала по шоссе, двигатель внезапно начинал издавать громкие звуки, и мощность падала. Производительность не подходила для продаж в Америке.

Решение вести бизнес в Соединенных Штатах, несмотря на эти показатели, было принято на основе высокой репутации компании Crown в Японии и ее успеха на ранее упомянутом 50 000-километровом пути от Лондона до Токио (участок 8). Нельзя отрицать завышенных ожиданий относительно его производительности.Кроме того, бизнес был начат без изучения таких вопросов, как местные автомобильные законы и постановления, а также условия автомобильного рынка, и в результате возникло множество неожиданных трудностей.

В любом случае, Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. достигли соглашения и 31 октября 1957 года учредили калифорнийскую корпорацию Toyota Motor Sales, USA, Inc., чтобы создать плацдарм для выхода на рынок. рынок США. Каждая компания предоставила половину капитала в один миллион долларов, и в новой компании было шесть директоров: президент Тайдзо Исида и исполнительный вице-президент Фукио Накагава из Toyota Motor Co., Ltd. и президент Шотаро Камия, управляющий директор Сейши Като, управляющий директор On Nakae, и директор Садазо Ямамото из Toyota Motor Sales Co., Ltd. Президент компании Toyota Motor Sales Камия занимал пост президента Toyota Motor Sales, США и (Имя Кобаяши, заместитель генерального директора отдела продаж минеральных масел Toyota Motor Sales, был ее вице-президентом. Головной офис располагался по адресу 6032 Hollywood Boulevard.

Операции в США начались с изучения различных процедур, от импорта автомобилей до розничных продаж и получения необходимых форм.Из этих расследований стало известно, что необходимо было создать отдельные импортные, оптовые и розничные компании, чтобы поддерживать справедливые цены между импортом и оптовой продажей, а также между оптовой и розничной торговлей. Соответственно, оптовые операции были отделены от Toyota Motor Sales, США, и Toyota Motor Distributor была создана в феврале 1958 года. В то же время был создан дилер под названием Hollywood Toyota с целью изучения розничных операций.

Также необходимо было получить автомобильную сертификацию в соответствии с автомобильными законами каждого штата.Чтобы продавать автомобили в Калифорнии, необходимо было получить сертификат Калифорнийского дорожного патруля. В Калифорнии яркость фар устанавливалась на основе ламп с герметичным светом луча (которые были распространены в Америке), но Crown не оснащалась лампами с герметичным светом и не соответствовала стандарту. В результате Crown была импортирована без фар, и были установлены лампы производства General Electric в США.

Toyota Led на чистых автомобилях. Теперь критики говорят, что отсрочить их можно.

На бумаге подход Toyota к автомобилям с нулевым уровнем выбросов, водородным топливным элементам, является мечтой: в отличие от электромобилей с батарейным питанием, эти автомобили оснащены водородными баками и топливными элементами, которые превращают водород в электричество. Они быстро заправляются и ускоряются, и могут проехать несколько сотен миль на баке, выделяя только водяной пар. А водорода теоретически много.

Но высокая цена, а также отсутствие заправочной инфраструктуры препятствовали росту водородной экономики, по крайней мере, для легковых автомобилей.

Toyota продала только около 11 000 своих автомобилей Mirai на топливных элементах с момента представления автомобиля в 2014 году. Honda, еще один пионер водорода, недавно заявила, что убивает свою водородную модель. Многие аналитики говорят, что водородная технология больше подходит для грузовиков дальнего следования или для использования в энергоемких отраслях, таких как производство стали.

«Я думаю, что водород перспективен, но сейчас он отстает от аккумуляторов как минимум на десять лет», — сказал Дэвид Фридман, вице-президент по защите интересов Consumer Reports и бывший исполняющий обязанности администратора Национальной администрации безопасности дорожного движения.«А Toyota говорит:« Нет, мы должны подождать, нам нужно подождать, пока они не будут готовы с водородом ». Но климат не может ждать».

Toyota также утверждает, что гибридные технологии, то есть автомобили, приводимые в действие двигателем внутреннего сгорания и электродвигателем, являются более простым первым шагом к полностью электрическим автомобилям и могут помочь большему количеству людей пользоваться более чистыми автомобилями до тех пор, пока водород не станет широко распространенным. Toyota также сделала крупные инвестиции в гибридные технологии. Компания наметила видение линейки продуктов, в которой будут доминировать гибриды, до 2050 года — намного позже, чем когда многие аналитики заявили, что новые автомобили должны иметь нулевой уровень выбросов.

Toyota в настоящее время не продает электромобили на основных рынках за пределами Китая, но в апреле заявила, что планирует продать 15 аккумуляторно-электрических моделей по всему миру к 2025 году, что является частью более широкой линейки из 70 аккумуляторно-электрических, гибридных и водородных топливных элементов. автомобили, чтобы предложить покупателям «разнообразный выбор».

Как «скучная» Toyota Camry стала чрезвычайно популярной

Toyota Camry имеет репутацию, даже внутри самой Toyota, как обычную машину.

Но, черт возьми, он когда-нибудь продается.

Camry был самым продаваемым легковым автомобилем в США в 2019 году и одним из самых продаваемых автомобилей всех времен.

Он остается одним из самых успешных автомобилей Toyota любой формы, несмотря на то, что он пытается конкурировать на рынке, который склоняется в пользу внедорожников и кроссоверов.

Нельзя сказать, что смена машин не повредила. Продажи падают с пикового значения примерно 473 000 в 2007 году до примерно 337 000 сегодня.

В отличие от американских автопроизводителей, которые сократили производство собственных седанов и купе, Toyota в ближайшее время не откажется от традиционных легковых автомобилей. Компания рассматривает отказ от этих сегментов другими как возможность захватить долю рынка, которой она располагает. В сегменте стандартных седанов среднего размера Toyota сообщила CNBC, что в период с 2015 по 2019 год она увеличила долю рынка на 5 процентных пунктов, увеличившись с 15% до 20%.

Вполне возможно, что маятник потребительских предпочтений может вернуться в сторону легковых автомобилей с низкой посадкой, но многие обозреватели автомобильной промышленности полагают, что сползание в сторону кроссоверов и внедорожников с более высокой посадкой должно остаться.Camry когда-то была самым продаваемым автомобилем Toyota, но теперь этот титул принадлежит среднеразмерному кроссоверу Toyota RAV4.

Итак, автопроизводитель приправил Camry в соответствии с директивой президента Toyota Акио Тойоды о прекращении производства «скучных» автомобилей. Например, он шокировал многих в отрасли, когда выпустил спортивную версию скромного седана со значком Toyota Racing Development 2020 модельного года.

На более жестком рынке автомобилей это помогает рискнуть.

Поправка: Toyota сообщила CNBC, что в сегменте стандартных седанов среднего размера Camry увеличила долю рынка на 5 процентных пунктов в период с 2015 по 2019 год. Более ранняя версия искажала прирост в процентных пунктах.

Как цепочка поставок Toyota помогла справиться с нехваткой микросхем

Когда землетрясение в Тохоку вызвало цунами, обрушившееся на северо-восточное побережье Японии в марте 2011 года, в результате чего погибло более 15 000 человек, Toyota Motor Corp.полгода изо всех сил пыталась встать на ноги. Одно из самых больших препятствий: компания Renesas Electronics Corp., расположенная в Токио, крупный производитель микросхем для автомобильной промышленности, остановила свой основной завод на три месяца после цунами, что вызвало сокращение предложения, охватившее всю отрасль.

По мере того, как Toyota изо всех сил пыталась отремонтировать свое оборудование и закупить недостающие детали, она также внимательно изучила свою цепочку поставок, чтобы определить наиболее подверженные риску предметы в надежде предотвратить подобные нарушения в будущем.Автопроизводитель составил список из примерно 1500 деталей, которые он считал необходимыми, чтобы найти альтернативы или создать запасы. Компания также внедрила сложную систему мониторинга обширной сети поставщиков, производящих эти товары, и небольших компаний, у которых эти поставщики закупают материалы, для разработки системы раннего предупреждения о нехватке.

Повреждения в результате пожара 19 марта в Хитачинаке, Япония.

Источник: Renesas

Десять лет спустя это глубокое планирование на случай непредвиденных обстоятельств подвергается испытанию.Мировые автопроизводители в течение нескольких месяцев боролись с вызванной пандемией нехваткой полупроводников, которая угрожает обесценить мировые продажи отрасли в этом году примерно на 60 миллиардов долларов. 19 марта ситуация ухудшилась, когда на гигантском заводе по производству чипов Renesas в Хитачинаке вспыхнул пожар. По данным Barclays Plc, на поврежденный завод, на восстановление которого может потребоваться не менее 100 дней, приходится около 6% мирового производства полупроводников для автомобилей. Toyota — один из крупнейших клиентов Renesas.

Однако, на этот раз во время отраслевого кризиса, Toyota расширила запасы и повысила контроль над своей цепочкой поставок, что означало, что она занимает более выгодные позиции, чем многие из ее конкурентов. Toyota в настоящее время оценивает степень воздействия пожара на ее производство, но на данный момент заявляет, что не видит немедленной необходимости прекращать производство.

Президент Toyota Акио Тойода обратился к проблеме нехватки чипов в прошлом месяце на брифинге в своем качестве председателя Ассоциации производителей автомобилей Японии.В условиях глобальной нехватки полупроводников «одни автопроизводители действительно борются, а другие не пострадали так сильно», — сказал он. «Что оказалось важным: очень тесное общение между автопроизводителями, производителями микросхем и поставщиками запчастей, которые полагаются на эти микросхемы».

Способность Toyota тщательно управлять своими цепочками поставок помогла ей преодолеть не только нехватку чипов, но и прошлый год в целом, поскольку сбои, связанные с пандемией, угрожали доступу отрасли ко всему, от волокон, используемых в подушках безопасности, до судов, необходимых для перевозки по словам главы научно-исследовательского института Наканиси Такаки Наканиси.

Другим автопроизводителям не повезло. 5 апреля Suzuki Motor Corp. заявила о замораживании производства на двух автомобильных заводах из-за нехватки чипов. Stellantis NV, материнская компания Chrysler и Fiat, 26 марта заявила, что планирует простаивать пять заводов в Северной Америке с 29 марта до середины апреля, в то время как Ford Motor Co. временно закрывает свой грузовик в Дирборне, штат Мичиган. фабрика. У General Motors, Honda и Nissan также были остановки из-за катания.

Рабочие в чистой комнате на линии по производству пластин диаметром 300 мм на заводе Renesas в Хитачинаке в 2011 году.

Фотограф: Томохиро Осуми / Bloomberg

«Кризис полупроводников — это тот кризис, которого каждый в мире мог бы избежать», — говорит главный операционный директор Nissan Ашвани Гупта. Проблема в том, что многие автомобильные компании не строго управляют своими цепочками поставок, когда речь идет о поставщиках Уровня 3 или Уровня 4. «Мы часто не знаем о рисках, которые существуют там внизу», — говорит он. В настоящее время Nissan стремится улучшить свои инструменты управления цифровыми цепочками поставок. «Каждый эксперт хорош в обратном анализе», — говорит Гупта.«Труднее смотреть вперед. Nissan извлек из этого урок ».

Нехватка микросхем подкрадывалась для многих крупнейших мировых автопроизводителей именно потому, что она возникла на несколько уровней ниже верхушки, среди производителей микросхем и литейных производств, которым крупные производители микросхем передают производство на аутсорсинг. Гигантские автопроизводители обычно напрямую работают только со своими поставщиками запчастей первого и второго уровня, в число которых входят такие крупные компании, как Continental AG и Robert Bosch GmbH. Эти крупные производители запчастей, в свою очередь, общаются с более мелкими разработчиками автомобильных микросхем.

Toyota просит своих поставщиков первого уровня вводить подробную информацию о своих самых малоизвестных поставщиках запчастей и материалов в сложную базу данных, которую она ведет. Используя эту систему для сбора информации, скажем, об одной фаре, которую Toyota покупает для одного из своих автомобилей, она может получить такую ​​детальную информацию, как названия и местонахождение компаний, которые производят материалы, которые используются для обработки поверхности линз этих фар. и даже производители смазочных материалов, используемых для резиновых деталей при сборке, говорит представитель Toyota Шиори Хашимото.

Эти линии связи предупредили компанию на раннем этапе о необходимости накопления чипов. «Процесс производства полупроводников сложен, и средства, используемые для их создания, являются специализированными», — говорит Хашимото. «Помня об этом, нам нужно было убедиться, что запасов достаточно на период возможного перебоя в поставках».

Автомобильная промышленность на протяжении десятилетий придерживается принципа своевременного управления запасами, когда многие компоненты попадают на сборочные предприятия всего за несколько дней или даже часов до того, как они потребуются.Но последствия землетрясения в Тохоку подтолкнули Toyota к повышению гибкости, и стоимость запасов, которые Toyota несет с собой, с 2011 года почти удвоилась. Выступая на брифинге в феврале, финансовый директор Toyota Кента Кон сказал в рамках планов по обеспечению непрерывности бизнеса компании, что она остается неизменной. четыре месяца на складе для некоторых важных компонентов, таких как микросхемы. По его словам, Toyota не ожидала, что нехватка полупроводников приведет к остановке производства в ближайшем будущем.

Этот оптимизм проявился всего через день после того, как японские конкуренты Honda Motor Co.и Nissan Motor Co. сообщили, что они рассчитывают продать в общей сложности на 250 000 автомобилей меньше до марта, в значительной степени из-за их неспособности обеспечить достаточное количество чипов. В отличие от этого, Toyota, вероятно, будет составлять лишь «незначительную» долю из примерно 500 000 единиц, которые, по оценкам, будут сброшены с производства японских автопроизводителей из-за дефицита, согласно отчету Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co.

Защитный пластик охватывает автомобили Yaris на остановленной производственной линии на заводе Toyota в Оннаинге, Франция, который возобновит работу 21 апреля 2020 года.

Фотограф: Laurel Chor / Bloomberg

Toyota, похоже, справляется с дефицитом даже лучше, чем предполагалось изначально. В электронном письме поставщикам, которое Bloomberg видел в прошлом месяце, Toyota предупредила, что заводы в Чешской Республике, Турции и Великобритании, возможно, придется частично или полностью закрыть из-за нехватки чипов. Согласно служебной записке, официальный представитель Toyota, отвечающий за закупки, попросил всех поставщиков, использующих полупроводники, как обычно, «подтвердить свои обязательства по поставкам для обеспечения поставок в ближайшие месяцы».Он попросил поставщиков немедленно связаться с Toyota, если у них возникнут какие-либо трудности. Спустя месяц только чешский завод был вынужден временно прекратить работу.

Это не первый случай, когда Toyota преодолевает препятствие, связанное с пандемией.

No related posts.